عندما يمنع النظام الابتكار: الفوضى المُنظمة في القطاع المصرفي

لقد قامت صناعة البنوك بإتقان السيطرة لعقود من الزمن: تدفقات العمليات المعتمدة من الجهات التنظيمية، فرق المخاطر التي تمسح كل زاوية، بالإضافة إلى أنظمة ضخمة مصممة حول الاستقرار. إذا كانت البنوك مركبة فضائية، فسيكون الطيار الآلي مضبوطًا ومهمتها واضحة.

الملخص

• قوة البنوك في السيطرة وإدارة المخاطر تحد من الابتكار أيضًا، مما يجعل “الفوضى المنظمة” — أي فرق صغيرة مستقلة تعمل بأسلوب الشركات الناشئة داخل البنوك — أمرًا ضروريًا للتحول الحقيقي.
• يمكن لوحدات المشاريع الداخلية أن تعمل كمجسات لاكتشاف نماذج وتقنيات جديدة، حيث تدمج مزايا حجم البنك مع مرونة الشركات الناشئة، بينما تظل ضمن حدود الامتثال.
• البنوك التي ستزدهر هي تلك التي تصمم عمداً هياكل داخلية تُمكِّن من التجريب والتكرار السريع واستكشاف مجالات ناشئة مثل التوكننة، الذكاء الاصطناعي، والتمويل المدمج.

في مثل هذا النوع من البيئات، لن يأتي التحول من الخارج. بالنسبة للبنوك، سيأتي التحول من الداخل، من خلال فوضى منظمة مع فرق صغيرة مستقلة داخل البنوك، حرة (ضمن المعقول) للتجربة. هذا الإطار يتحدى القصة التقليدية حول بقاء البنوك كحصون منيعة إلى الأبد تقاوم التغيير.

مفارقة قوة البنوك

تدير البنوك اليوم عمليات ضخمة، وتلبي متطلبات الامتثال، وتشرف على حوكمة معقدة. ليس من المستغرب أنها أصبحت بارعة في السيطرة. ومع ذلك، فإن هذه القوة هي أيضًا نقطة ضعف. لأنه في اللحظة التي تبني فيها أنظمة لتقليل كل المخاطر، فإنك تقلل أيضًا من مساحة التجربة (والفشل).

يمكن للمؤسسات الكبيرة أن تبتكر. ولكن فقط إذا أنشأت مناطق يُسمح فيها بالتجربة والاستثناء والانحراف عن المألوف. في البنوك، التحدي أكثر حدة. تواجه المؤسسات حوافز قوية للحفاظ على السيطرة من أجل الحفاظ على الثقة والاستقرار، وتخشى التجارب التي قد تضر بالسمعة أو الوضع التنظيمي.

لكن هذا الحذر نفسه يمنعها من طرح السؤال: “ماذا لو سمحنا بجيوب صغيرة من الفوضى المنظمة؟ ماذا لو منحنا بعض المبتكرين حرية التصرف كأنهم شركة ناشئة داخل البنك؟”

لماذا “الفوضى المنظمة” هي الخطوة التالية الضرورية

قد يبدو مفهوم الفوضى هنا مقلقًا. لكن ما نتحدث عنه حقًا هو حالة من التوتر الإنتاجي كمجال بين الاتساق التام والفوضى الكاملة. تلتقي الفكرة بالواقع، وتلتقي الاستقلالية الداخلية بالقيود الخارجية. في علم التعقيد، غالبًا ما يُطلق على ذلك “حافة الفوضى”، وهي نقطة مثالية تزدهر فيها الأنظمة التكيفية.

بمصطلحات مصرفية عملية، هذا يعني فريقًا يعمل داخل البنك ويفكر بعقلية الشركات الناشئة مع دورات سريعة، ومنتجات قابلة للتجربة، وتغذية راجعة من المستخدمين. الفريق الذي يبحث عمدًا عن الاحتكاك ويستخدمه لمعرفة ما يمكن للنظام تحمله، وليس فقط قبول ما يتحمله النظام حاليًا. ومع ذلك، فإنه يعمل تحت مظلة الحوكمة والامتثال الخاصة بالبنك.

الاحتكاك ليس العدو؛ بل هو إشارة للإمكانيات. بدونه، أنت فقط تصقل ما تقوم به بالفعل بدلاً من اكتشاف ما يمكنك فعله.

وحدات المشاريع الداخلية: القوة الخفية لإعادة ابتكار البنوك؟

لا تحتاج البنوك إلى انتظار شركات التكنولوجيا المالية الخارجية لقلب النظام. يمكنها بناء وحدات مشاريع داخلية أو فرق ابتكار تعمل داخل المؤسسة ولكن بمنطق الشركات الناشئة.

تختلف هذه المشاريع الداخلية عن الشركات الناشئة الخارجية: فهي تستفيد من قدرات البنك (العلامة التجارية، الامتثال، التوزيع)، لكنها في الوقت نفسه تتحرر من الجمود المؤسسي. عند تنفيذها بشكل جيد، تخلق نموذج تشغيل مزدوج: جانب يحافظ على محرك العمل المصرفي التقليدي، والجانب الآخر يستشرف الأفق القادم.

تصبح هذه الوحدات الداخلية مجسات لاكتشاف نماذج أعمال جديدة، وسلوكيات عملاء جديدة، ومجالات تقنية جديدة. إنها تُمكن المؤسسة من استعادة زمام المبادرة في تحولها بدلاً من الاعتماد كليًا على المبتكرين الخارجيين.

دروس من مسيرة مصرفية

رأيت بنفسي كيف يتحول تجنب المخاطر تدريجيًا إلى خوف من المخاطرة. عطل صغير في منتج يؤدي إلى تدقيق على مستوى مجلس الإدارة — يتغير الجو العام. “دعونا لا نجرب أي شيء قد يفشل.” هذه العقلية تقتل أفكارًا أكثر من أي منافس. أدركت مدى صعوبة دمج طاقة الشركات الناشئة مع بيروقراطية البنوك.

اليوم أرى الجانب الآخر. عندما يُسمح للفريق بالبناء، والاختبار، والفشل، والتقرير بشفافية، يصبح مختبرًا للابتكار مع احترام عمل البنك الأساسي. يؤدي ذلك إلى تجارب في التوكننة، والتمويل المدعوم بالذكاء الاصطناعي، وفئات الأصول الناشئة — استكشافات حقيقية لما يمكن أن يصبح عليه البنك.

لماذا السرديات التقليدية حول التغيير تفتقد المغزى

تفترض معظم التعليقات حول التكنولوجيا المالية أن البنوك ستتعرض للتغيير من الخارج. لكن البنوك لا تزال مربحة للغاية، ولديها رؤوس أموال ضخمة، ومتشبعة في بنية الاقتصاد. الرهان الأكثر ذكاءً ليس على الانقراض، بل على إعادة الابتكار من الداخل.

في الواقع، تتفاعل حالة عدم اليقين والابتكار بطرق مفاجئة. يقترح البعض أن الابتكار وحده لا يضمن تحسين الأداء، ولكن فقط عندما يقترن بهياكل وحوكمة تتكيف يصبح ذا أهمية فعلية.

ما يعنيه ذلك: لا يمكنك ببساطة إطلاق العنان للفوضى وتأمل في الأفضل. يجب أن تصمم لها. اختر الفريق، ضع الحوكمة، خصص الميزانية، حدد المقاييس، وصغ تفويضًا واضحًا.

بناء الهيكل الصحيح للحركة الداخلية

لا توجد طرق مختصرة. تصميم وحدة مشاريع داخلية في بنك يتوقف على الخيارات: الهيكل، الحوكمة، التمويل، المقاييس، والثقافة. بالنسبة للبنوك، يجب إيلاء اهتمام خاص لمسارات الامتثال، وحواجز أمن المعلومات، وحدود السمعة. بالإضافة إلى الحرية في التجربة، والفشل، والتعلم — في نفس الوقت.

امنح الفريق الأمان النفسي. دعهم يعرفون أن الفشل المبكر جزء من التعلم. حدد حدودًا واضحة، ولكن غامضة بما يكفي للاستكشاف. اسمح لهم بطرح “ماذا لو؟” وليس فقط “ماذا الآن؟” ابنِ دورات تغذية راجعة قوية: اختبر برامج صغيرة، قس ما لا يمكن لمعايير البنك قياسه، عدل بسرعة، وكرر بجرأة.

أعلى كثافة للابتكار لا تظهر في الفوضى من أجل الفوضى، بل في هذه المنطقة الانتقالية “عند الحافة”.

الرهانات: من سيبقى ذا صلة؟

مع تسارع التوكننة، الويب3، الذكاء الاصطناعي، والتمويل المدمج، قد تستيقظ البنوك التي تتمسك بالسيطرة فقط على واقع فقدان الصلة. لكن الجمع بين السيطرة والتجريب — هنا يكمن المستقبل. فالتمويل المدمج، على سبيل المثال، يغير الآن كيف ستُقدم وتُستهلك الخدمات المالية.

كلما أصررت على المزيد من السيطرة، كلما قيدت الابتكار. وكلما أصررت على برامج مثالية، كلما أخرت التعلم الحقيقي.

البنوك التي تدمج وحدات مبتكرة لن تبقى فقط، بل ستقود لأنها ستعرف كيف تستكشف نماذج أعمال جديدة، وكيف تتعاون مع مجتمعات متنامية (الألعاب، الأصول المرمزة، جيل الرقمنة)، وكيف تطلق مشاريع تضع العميل أولاً، وتدعمها التكنولوجيا، وتحظى بمصداقية مؤسسية.

وعلى العكس، البنوك التي تتعامل مع الابتكار كمشروع لمرة واحدة أو تواصل الاستعانة بمصادر خارجية للتغيير ستفوت التحول الهيكلي. فدورة القيمة القادمة في التمويل ستذهب لمن يعيد الهيكلة من الداخل، وليس لمن ينتظر فقط.

ما أدعو إليه ليس الفوضى من أجل الفوضى. إنها فوضى منظمة، تصميم متعمد للتوتر داخل النظام، استقلالية ضمن الانسجام. إنه استكشاف مسؤول.

علاء الجَيُّوسي

علاء الجَيُّوسي هو المدير العام لشركة CBIx، حيث يقود الاستراتيجية، العمليات، ومبادرات بناء المشاريع التي تربط التمويل التقليدي بالتقنيات الناشئة. انضم إلى CBIx بعد خمس سنوات في البنك التجاري الدولي (CBI)، حيث شغل منصب نائب أول للرئيس وأشرف على المنتجات والتجزئة المصرفية. خلال فترة عمله في CBI، قاد نمو المحفظة، عزز أطر الامتثال، وطور ابتكار المنتجات عبر عروض البنك لقطاع التجزئة. شغل علاء مناصب قيادية عليا في مؤسسات مثل دويتشه بنك، باركليز، مركز دبي المالي العالمي، دبي للعقارات، موارد للتمويل، وتمويل، واكتسب خبرة في الخدمات المصرفية للشركات، التمويل الاستهلاكي، استراتيجيات المنتجات، والبيئات المنظمة. مع خبرة تمتد لعقدين في القطاع، يُعرف علاء بقدرته على المزج بين الوضوح الاستراتيجي والانضباط التشغيلي — وتحويل الفهم التنظيمي، خبرة المنتجات، ورؤية السوق إلى حلول مالية تبتكر بمسؤولية وتحقق أثرًا ملموسًا.