مؤسس إنفيني كريستيان: رواد الأعمال الجيدون يجب أن يتحلوا بشجاعة التخلي

مقابلة: Kaori @0x35_kaori 动察 Beating

الرابط:

البيان: هذا المقال هو محتوى أعيد نشره، ويمكن للقراء الحصول على مزيد من المعلومات من خلال الرابط الأصلي. إذا كان لدى المؤلف أي اعتراض على طريقة إعادة النشر، يرجى التواصل معنا، وسنقوم بالتعديل حسب طلبه. إعادة النشر فقط لمشاركة المعلومات، ولا تشكل أي نصيحة استثمارية، ولا تمثل وجهات نظر وو ستقول.

كيف كانت سنة 2025 بالنسبة لك؟ كونه مؤسس Infini، يصر Christian من الجيل 00 على أن يتمنى أن تمر بسرعة.

بالنسبة لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا المالية تأسست منذ سنة واحدة فقط، سواء كانت قد مرت بأزمة ثقة بسبب سرقة، أو كانت تتطلب تحويلًا جذريًا يتطلب هدم الإجابات القديمة يدويًا، فهذه ليست مجرد تقلبات يمكن تجاوزها بكلمة.

قبل ثلاث سنوات، في 2022، كان Christian نموذجًا تقليديًا لمهووس التشفير، مدمن على NFT، ثم غاص في DeFi وmeme، وتذبذبت مشاعره مع تقلبات السوق، وكان يعتمد على الحدس واللمس في الحكم. كانت تلك حقبة الجرأة، حيث كانت السرديات تتقدم على إدارة المخاطر، والنمو يغطي على الكثير من التفاصيل.

لكن الآن، من المنتج، وإدارة الأصول، إلى سلسلة المدفوعات، تغيرت ردود فعل الصناعة. حادث واحد يمكن أن يعيد الثقة إلى الصفر، وأدرك Christian أن أغلى شيء في التمويل ليس الكفاءة، بل الثقة.

جيل Christian تقريبًا نشأ على التوعية المالية من خلال المنتجات، من الدفع عبر الرموز QR إلى الخصم بدون كلمة مرور، ومن الدفع بنقرة إلى الدفع باللمس، كانت حقبة التكنولوجيا المالية الذهبية تقلل من عتبة الدخول إلى التمويل، وتحول السلاسة إلى قيمة افتراضية.

لكن عندما بدأوا في ريادة الأعمال، تغيرت الأجواء في الصناعة. كثير من رواد الأعمال من الجيل السابق بدأوا من خلال الاستفادة من الأرباح، ثم قاموا بالتعلم، بينما هذا الجيل غالبًا ما يطور ويعلم في ذات الوقت.

لذا، فإن هذا الحوار لا يركز فقط على مسار منتج أو شركة، بل على صورة رواد الأعمال الحالية. في زمن تقل فيه الرسوم، وتزداد فيه الشكاوى من القنوات، وتصبح الامتثال أكثر تكلفة زمنياً، فإن ما يدفع الأعمال إلى الأمام حقًا هو تجربة يمكن تحقيقها على المدى الطويل.

التمويل ليس فقط لعبة «القدماء»، بل سوق جديدة يجب أن تحتفظ بطموح الشباب، وتتعلم كيف تكون أكثر صلابة في أضعف حلقاتها. من المتوقع أن يتذكر Christian عام 2025 طويلاً، لأنه من ذلك العام فصاعدًا، دخلت Infini وهو في قلب صناعة التمويل، ليس فقط بسرعة، بل بقدرة على الصمود أمام البطء والألم.

نقاط مميزة في Beating:

· الفرص الأكبر ليست فقط في المدفوعات العابرة للحدود بين الشركات، بل في السيناريوهات الأقرب لمكان حدوث المعاملة، كيف نجعل الجيل الجديد من رواد الأعمال أسهل في تحصيل الأموال وإدارة الأموال، وكيفية التوجه للسوق العالمية عند بداية العمل، هو القيمة التي ستتحقق قريبًا من العملات المستقرة.

· الحقيقي الذي يصعب نسخه هو جوهر الشركة، كيف تتعامل مع العملاء، كيف تخدمهم، خاصة إذا كنت تقدر أصول العملاء حقًا، وهل أنت مستعد للرد على استفساراتهم على مدار 24 ساعة. الآن، لا تختلف وظائف المنتجات كثيرًا، فالتكرار الأسرع، وتجربة المستخدم المصقولة، والاستجابة الفورية والصبر، هي التي تحدد النجاح.

· رواد الأعمال الجيدون يجب أن يتحلوا بشجاعة التنازل، حتى لو كانت الأعمال جيدة في الوقت الحالي، وإذا لم تكن قادرة على تحقيق الأهداف في الوقت المتوقع، فيجب أن يقودوا الفريق للبحث عن اتجاه أكثر جدوى.

· بدلاً من تقديم منتج إدارة أصول يبدو أفضل، من الأفضل أن يفهم المستخدمون المخاطر حقًا، وألا يضعوا ثقتهم في أصل واحد أو مؤسسة واحدة، ويجب أن يحافظوا على حكم مستقل على الأقل.

· غالبًا ما تتحدد تميز المنتجات والفريق في التفاصيل، كل تفصيل، كل نص، كل عنصر تصميم، وطريقة تنفيذ كل وظيفة، كلها تؤثر على شكل المنتج النهائي.

· كلما زادت مستويات الشركات الناشئة، وزادت السياسة، زادت احتمالية إبطاء الكفاءة والتسليم. الجميع يخطئ، وأنا أيضًا، وأعترف بذلك. لكن الأهم هو أن ترى المشكلة وتجرؤ على قولها، وألا تصمت بسبب القلق، وإلا فإن الأثر النهائي سيكون على هدف الفريق بأكمله.

وفيما يلي نص المقابلة بالكامل:

「الشباب يجب أن يتحلوا بالاحترام والخشية」 动察: قلت سابقًا إن طريقك كان سلسًا، لكن عندما انهارت استثماراتك بقيمة 5000 مليون دولار، ما كان رد فعلك الأول؟

Christian: كان رد فعلي الأول بالتأكيد هو الصدمة، وكنت فارغ الذهن، وأفكر كيف يمكن أن يحدث شيء كهذا لي. قبل فترة قصيرة، رأيت حادثة مماثلة، وركزنا عليها، ولم أتوقع أن تأتي الضربة التالية إليّ.

لكن سرعان ما أدركت أن هناك خيارين فقط: إما أن أحل المشكلة وأتحمل، وأواصل مع الفريق؛ أو أن أتعثر، ومعظم الناس سيكونون قد انتهوا.

والنتيجة، كما رأيتم، أننا تحملنا، وحتى بعد مارس وأبريل، زادت وتيرة النمو بشكل ملحوظ. كانت تلك ردت فعلي الحقيقية، لم أفكر كثيرًا، فقط شعرت أن هذا هو ما يجب أن أفعله.

动察: بعد هذه التجربة، ما هو الشيء الأكبر الذي غيرت في نفسك ولم تكن تعرفه من قبل؟

Christian: أعتقد أن أكبر اكتساب هو «الخشية». كثير من الشباب لا يفهمون الخشية، خاصة عندما يكونون في ذروة النجاح، حيث يسهل عليهم التهوّر. مثل حالة SBF، فهي في جوهرها نقص في الاحترام والتقدير للصناعة، وللسوق، وللمستخدمين.

بعد هذه الحادثة، تأكدت من نقطتين. الأولى، أنني لست كاملًا، وسأرتكب أخطاء. هدف إدارة المخاطر ليس عدم الخطأ أبدًا، بل تقليل الخسائر عند وقوع الأخطاء، وعدم السماح لخطأ واحد أن يكون ضربة قاتلة.

الثانية، أن الكثير من المشاكل تعود في النهاية إلى الإنسان. سواء كان ذلك عن قصد أو بدون قصد، فهناك دائمًا من لم يقم بعمله بشكل جيد. لذلك، بعد الحادثة، استثمرنا الكثير من الوقت في التوظيف، والمعايير، وآليات الفريق، لإعادة البناء والتعزيز.

وأنا أقدر هذه التجربة، لأنها لو لم تحدث، ربما لم تكن حالة فريق Infini بهذه القوة الآن. لقد دفعتني إلى التكرار المستمر، وتوحيد المعايير، وأظهرت لي أن الأشخاص الذين لا يتوافقون مع القيم والوتيرة يصعب أن يستمروا معنا طويلًا.

في البداية، كنت محبطًا، لكن الآن، أشعر بالمزيد من الامتنان المستمر. فالأمر سينحل في النهاية، المهم هو كيف تتعامل معه، وهل يمكنك الحفاظ على سمعتك وثقتك على المدى الطويل.

动察: «الناس العاديون لا يحتاجون بالضرورة إلى منتجات إدارة مالية، بل إلى مفهوم إدارة مالية»، لماذا توصلت لهذا الإدراك؟

Christian: خلال هذا العام، مررنا بأحداث غير متوقعة في السوق، سواء في العملات المشفرة أو التمويل التقليدي، ولا توجد منتجات لا يمكن أن تواجه مشكلة. الأشخاص الأفضل هم فقط من يفهمون إدارة المخاطر ويكونون مسؤولين أكثر، ويعملون على جعل الأمور أكثر استدامة على المدى الطويل.

لكن إذا وضع شخص كامل ثروته في أمانة، حتى لو كانت احتمالية وقوع مشكلة واحدة من بين عشرة آلاف، فحينها ستكون غير محتملة، لكن إذا حدثت، ستكون غير محتملة التحمل.

لذا، أعتقد أن بناء مفهوم صحيح لإدارة الأموال هو الأهم. بدلاً من تقديم منتج إدارة أصول يبدو أفضل، من الأفضل أن يفهم المستخدمون المخاطر حقًا، وألا يضعوا ثقتهم في أصل واحد أو مؤسسة واحدة، ويجب أن يحافظوا على حكم مستقل على الأقل.

وبفضل هذه التأملات، توجهاتنا تتغير، من التركيز على إدارة الأصول إلى تحسين المدفوعات والتحصيل. أنا أؤمن أكثر أن الاثنين يجب أن يتكاملا، فقبل أن نبدأ في جمع رأس المال، نحتاج إلى حل «كيف نكسب ونحصل»، ثم نركز على إدارة وحماية هذا الرأس المال. كانت هذه أكبر دروس السنة.

لا تخف من الميزة التنافسية المبكرة، فأساس Infini هو الطموح العميق

动察: في Infini، قمتم بتحول كبير عندما تخلّيتم عن عملكم المباشر للمستهلك، وبدأتم في إعادة توجيه التركيز، كيف اتخذتم هذا القرار؟ وما الذي دفعكم إلى التغيير؟

Christian: خلال فترة العمل المباشر للمستهلك، كان فريقنا شابًا، ويفتقر إلى الخبرة، وواجهنا العديد من المشاكل. بعض المشاكل لا تعرفها إلا إذا مررت بها بنفسك، ولن يخبرك أحد عنها بشكل مباشر. بل إن بعض الناس يعتبرون أن عدم الشفافية هو مفتاح الربح والربح السريع.

لكنني في الحقيقة لا أحب هذا النظام، وأعتقد أن صناعة المدفوعات يجب أن تكون أكثر شفافية. بالإضافة إلى ذلك، لم نكن في وضع جاهز تمامًا، وكان العمل صعبًا جدًا.

وفي الوقت نفسه، كانت نماذج الأعمال غير واضحة. على سبيل المثال، كانت أعمال U Card تكاد لا تربح، لأننا أردنا تقليل التكاليف قدر الإمكان، وجعلها في متناول الجميع، وليس فقط للعملاء الكبار.

لكن مع زيادة المستخدمين، ظهرت المشاكل، فهؤلاء المستخدمون قد لا يحققون إيرادات، بينما نحن نحتاج إلى استثمار الكثير من الوقت والجهد في التعامل مع المشاكل. كانت الفترة التي كانت فيها فرقنا تتعامل مع المشاكل بشكل مستمر، وكان الجميع متعبًا وغير سعيد.

فريق التطوير كان ينقذ الموقف، وخدمة العملاء كانت تعمل طوال الليل، وكانت الشكاوى كثيرة، والكثير من المشاكل لم تكن في يدنا، لأن السلسلة طويلة جدًا، وكل جزء فيها يمكن أن يسبب مشكلة، وصعب السيطرة عليها.

لهذا السبب، بدأنا نميل أكثر إلى بناء منتجات تعتمد على تقنية البلوكشين، حيث تكون الشبكة الأساسية أكثر استقرارًا، وأقل عرضة لمشاكل سلسلة التوريد، وإذا قمنا بعملنا بشكل جيد، يمكننا تقديم منتجات وتجربة أكثر استقرارًا.

ثانيًا، أدركنا أن هذه الطريق، مهما كانت جيدة، لا تخلق قيمة جديدة حقيقية، فهي أكثر نوع من التحايل التنظيمي، وتوفر بعض الراحة للأشخاص الذين يجدون صعوبة في استخدام البطاقات التقليدية، لكن الشبكة الأساسية لم تتغير، والتكاليف والكفاءة لم تتحسن بشكل جذري، بل زادت التكاليف بسبب تعقيد السلسلة، وفي النهاية، يتحمل المستهلكون التكاليف.

بدلاً من الاستمرار في سوق محدود التميز، حيث لا يتبقى إلا المنافسة على السعر، أؤمن أن رواد الأعمال الجيدين يجب أن يتحلوا بشجاعة التنازل.

حتى لو كانت الأعمال جيدة في الوقت الحالي، وإذا لم تكن قادرة على تحقيق الأهداف في الوقت المحدد، فيجب أن يقودوا الفريق للبحث عن اتجاه أكثر جدوى. أما نحن، فنسير الآن في طريق أعتقد أنه يستحق البناء عليه على المدى الطويل، وهناك الكثير من البنى التحتية والمعايير التي لا تزال بحاجة إلى تطوير.

动察: الآن، توسعت Infini في مجال المدفوعات، وهو مجال يركز بشكل كبير على القنوات والتشغيل. كيف وجدتم أول عملاء لكم؟ وما الحاجة التي استهدفتموها؟

Christian: بالطبع، المدفوعات هي جوهر عملنا، لكننا لا نقتصر عليها فقط. نحن نهدف إلى أن نكون نظام تشغيل مالي، على الأقل لتقديم تجربة ووظائف قريبة من مستوى البنوك.

بالنسبة للمدفوعات، هناك نوعان من المشاكل التي نريد حلها. الأول هو توفير حسابات دفع واستلام أخف وزنًا للمشاريع الصغيرة والفرق الدولية. أعتقد أن الكثير من الناس في المستقبل سيبدأون في تقديم منتجاتهم، ويبدأون في تحصيل الأموال، دون الحاجة لفتح حساب بنكي أولاً.

خصوصًا في عصر الذكاء الاصطناعي، حيث تقلصت مدة التطوير والإطلاق بشكل كبير، ولا يمكن الانتظار لعملية فتح الحساب البنكي التقليدية. في الماضي، كان يستغرق شهرًا لفتح الحساب، وربط الخدمات، أما الآن، مع Infini، يمكن فتح الحساب خلال عشر دقائق، وأحيانًا خلال يوم واحد، والبدء في التحصيل.

هذا مفيد جدًا للمطورين المستقلين، والأفراد، والفرق الصغيرة. من بين أقل من 20 عميلًا تجريبيًا، نسبة مطوري تطبيقات الذكاء الاصطناعي عالية، وهناك بالفعل «شركة فردية» تستخدم خدماتنا، وأهم شيء يطلبونه هو أن يبدأوا في استقبال المدفوعات.

النوع الثاني هو تمكين التجار من استقبال المدفوعات بالعملات المستقرة بشكل مبكر. اليوم، معظم الشركات تعتمد على تسوية الإيرادات بالعملات القانونية، لكني أعتقد أن نسبة العملات المستقرة في المحافظ ستزداد مع الوقت، خاصة في مناطق مثل أمريكا اللاتينية.

لقد لاحظنا أثناء عملنا على U Card أن العديد من المستخدمين يرغبون فقط في دفع Netflix، وStarlink، أو التسوق على Amazon. فلماذا يضطرون إلى تحويل العملات المستقرة إلى بطاقة ثم استخدامها؟ هناك خسائر في الوسط، وإذا أمكن الدفع مباشرة بالعملات المستقرة، ستكون السلسلة أقصر، والتجربة أفضل.

بالنسبة للتجار، وجود وسيلة إضافية لقبول العملات المستقرة هو مصدر دخل إضافي. تمامًا كما في أنظمة الدفع التقليدية، عندما تضيف قناة محفظة، فإن قاعدة العملاء المحتملين تزيد.

لقد رأينا بعض الحالات التي تظهر أن قبول العملات المستقرة يجلب مستخدمين جدد، وليس فقط تحسين تجربة العملاء الحاليين. الآن، الحجم لا يزال صغيرًا، لكن مع التوسع، ومع نمو التجار وتغير عادات المستخدمين، ستزداد حصة هذه القناة.

动察: شركات التكنولوجيا المالية الناضجة مثل Revolut، بعد عشر سنوات من التراكم، لديها حجم وبيانات وقدرة على الامتثال، حتى لو لم تكن أول من يطلق وظيفة جديدة، فهي تستطيع بسرعة تكرارها وتوزيعها لمئات الملايين من المستخدمين؛ بالمقابل، غالبًا ما تكون الشركات الأصلية للعملات المشفرة مقيدة في التمويل، والتراخيص، والامتثال. مع وجود ميزة السبق هذه، كيف تتنافسون؟ وما هو الحصن المنيع الرئيسي لـ Infini في مسار نظام التشغيل المالي الذي تتحدث عنه؟

Christian: أعتقد أن الأمر يمكن النظر إليه من زاويتين. أولاً، صناعة التكنولوجيا المالية نفسها ليست ذات تأثير شبكي قوي، على عكس منتجات التواصل الاجتماعي التي تسيطر على السوق.

الكثير من الشركات الصغيرة في التكنولوجيا المالية يمكن أن تعيش بشكل جيد، لأن الثقة هي العامل الأهم في اختيار العملاء.

في الحقيقة، كل عصر لديه عمالقة، ولا ينقصه المنافسون. لكن اليوم، تم تعزيز هذا الاتجاه. بعض الشركات الكبرى المحلية، قد تطرح بسرعة ميزات منتجات تثير اهتمامك، ثم تستخدم موارد مضاعفة أو مئات المرات لمهاجمتها، وهذا موجود ويزداد احتماله.

لكنني لا أركز على محاربة النسخ، الفكرة أصلاً ليست ثمينة، والوظائف والواجهات يمكن نسخها.

ما يصعب نسخه حقًا هو جوهر الشركة، كيف تتعامل مع العملاء، كيف تخدمهم، خاصة إذا كنت تقدر أصول العملاء حقًا، وهل أنت مستعد للرد على استفساراتهم على مدار 24 ساعة.

الآن، لا تختلف وظائف المنتجات كثيرًا، فالتكرار الأسرع، وتجربة المستخدم المصقولة، والاستجابة الفورية والصبر، هي التي تحدد النجاح.

المهمة الحقيقية للمنتجات المالية هي المساواة في الوصول

动察: هناك رأي يقول إن الابتكار في العشرين سنة الماضية توقف عند مستوى التوزيع، حيث حسّن تجربة المستخدم، لكن المنطق الأساسي لتداول الأموال لا يزال تقليديًا، مما أدى إلى تكرار المنتجات، وضعف الأرباح، وتنافس داخلي مفرط. كرواد أعمال جدد في التكنولوجيا المالية، ما أكثر شيء تريد تحسينه؟

Christian: أوافق على هذا الرأي، وعلى المدى الطويل، العديد من المنتجات المالية التي نعرفها ظهرت خلال الخمسة عشر عامًا الماضية.

الجيل الأول من الشركات الناشئة الناجحة حقق الكثير من الابتكار، لكن معظمها كان ضمن إطار البنوك التقليدية ونماذج الدفع، وما زال في الأساس يعمل على تحسين المنتجات والتجارب على أنظمة قديمة.

وفي هذا الإطار التقليدي، هناك مشكلة طويلة الأمد يصعب حلها، وهي الحواجز على الدخول. العديد من منتجات التكنولوجيا المالية تتطلب أن يكون للمستخدم حساب بنكي تقليدي ليتمكن من استخدامها.

مهما كانت الابتكارات التي تطرأ، في النهاية، ستحتاج إلى مزامنة الكثير من المعلومات والتفاصيل مع البنوك الأساسية؛ طالما تعتمد على تراخيص وأنظمة البنوك، فلن تتخلص من هذه القيود. ثانيًا، تكلفة شبكات التحويل، خاصة عبر الحدود، عالية، والعمولات على التحويلات الصغيرة مرتفعة، والسرعة غير مستقرة، وتختلف إجراءات الاعتماد المتبادل ومكافحة غسيل الأموال بين الدول.

动察: أين تقع قيمة شركتكم في هذه الحلقة؟

Christian: بالنسبة لشركات ToB، أحد أكبر القيم هو تمكين الشركات من تقديم واستخدام الخدمات المالية دون الاعتماد على حسابات بنكية تقليدية كأساس. بالنسبة للمطورين المستقلين، والفرق الصغيرة، والشركات الناشئة، هذا سيغير بشكل كبير من كفاءة عملية الانضمام.

ومع أن مزايانا تكمن في البنية التحتية والتقنية، يمكننا اليوم بناء عمل أكثر عالمية، خاصة في الأسواق الناشئة، بسرعة أكبر، وتمكين المستخدمين من التسجيل والاستخدام بحرية وسلاسة.

بالطبع، على المدى الطويل، الجميع سيتجه نحو تنظيم كامل وترخيص، لكن مسارات البداية تختلف.

في المنتج، نحاول بناء شبكة دفع جديدة تعتمد على العملات المستقرة. اللاعبون التقليديون أيضًا يعملون في هذا الاتجاه، لكن معظمهم لا يزالون يعتمدون على أنظمة مثل Visa وMastercard.

أعتقد أن الفرص الأكبر ليست فقط في المدفوعات العابرة للحدود بين الشركات، بل في السيناريوهات الأقرب لمكان المعاملة، كيف نجعل الجيل الجديد من رواد الأعمال أسهل في تحصيل الأموال وإدارة الأموال، وكيفية التوجه للسوق العالمية عند بداية العمل، هو القيمة التي ستتحقق قريبًا من العملات المستقرة.

动察: رواد الأعمال في التكنولوجيا المالية من الجيل السابق حاولوا أيضًا «التخصص»، مثل استهداف الطلاب، والعمالة المؤقتة، والمراهقين، لكنهم في النهاية اضطروا لتحويلها إلى تطبيقات شاملة.

Christian: أعتقد أن هذا ليس فقط منطق التكنولوجيا المالية، بل هو مسار ستسلكه جميع التطبيقات في النهاية، فالنمو الحقيقي غالبًا يبدأ من استهداف نقطة ألم صغيرة جدًا بدقة.

أولاً، نختبر هذه النقطة بشكل عميق، ثم نوسع الطلب، ونكتشف مشاكل مشابهة لدى فئات قريبة، ثم نواصل التصميم والتكرار، ونوسع الحدود تدريجيًا.

بالطبع، مع وصول الشركات إلى مرحلة معينة، ستتفرع، وبعض المؤسسين يفضلون التخصص العميق في مجال معين، وإذا كانت المشكلة هناك محسنة بشكل كافٍ، فسيحافظون على الموقع ويعمقون الخدمة.

وفي المقابل، هناك من يطمح إلى خدمة المزيد من الناس، ورؤية احتياجات أكبر، ويبحث عن حجم أكبر، وربحية، ومسار تمويل رأسمالي.

动察: إذا طلبت منك وصف منتج التكنولوجيا المالية المثالي بكلمة واحدة، فماذا ستقول؟

Christian: المنتج الذي أطمح إليه، والذي نرغب في تطويره، هو نوع من المساواة: أن نوفر قدرات البنوك والخدمات المالية بطريقة أكثر عدالة، وأقل تمييزًا، لكل من يحتاج إليها — خاصة لكل من يرغب في ريادة الأعمال. في رأيي، المهمة الحقيقية للمنتجات المالية تكمن هنا.

رؤية إدارة الجيل الجديد لتمويلهم

动察: هناك من يقول إن من يكبر في العمر أكثر لديه ميزة في العمل المالي، ما رأيك؟

Christian: أعتقد أن ظاهرة تفضيل رواد الأعمال الأكبر سنًا في التكنولوجيا المالية أكثر شيوعًا في آسيا، لكن في أوروبا وأمريكا، هناك الكثير من رواد الأعمال الشباب والموهوبين.

الخلفية والبيئة هما العاملان الأساسيان، لقد سألت العديد من المستثمرين، وهم يفضلون استثمار في أشخاص أكبر سنًا وأكثر خبرة، خاصة في صناعة تخضع لتنظيم صارم، مثل التمويل. الكثير من الأخطاء تأتي من الخبرة التي تكتسبها مع الوقت، لذلك، من هذا المنظور، هم في وضع أفضل.

لكنني لا أرى أن العمر هو العامل الحاسم، نحن لا نستخدم العمر كمعيار في التوظيف، فالكبير في السن لا يعني نقص الابتكار، والصغير لا يعني عدم القدرة على الأداء.

الأهم هو أمران: هل مررت بأخطاء، وكيف تفهم المخاطر وتتحكم في الحد الأدنى من المخاطر.

وبما أن الجميع يخطئ، فإن العامل الآخر هو سرعة النمو والتكرار. قد يحتاج الشباب إلى دفع بعض الرسوم الدراسية، وأنا دفعت الكثير، لكن إذا استطعت أن تتعلم بسرعة، وتفهم التنظيم وإدارة المخاطر بشكل جيد، يمكنك أن تنجح أيضًا.

动察: قلت إنك كنت تتظاهر أحيانًا بأنك في ريادة الأعمال، أين كانت المزيفة؟

Christian: هذه حالة، خاصة مع رواد الأعمال الأكبر سنًا، الذين كانوا في شركات كبيرة، ويستمرون في نفس العادات بعد الانتقال إلى ريادة الأعمال، يظنون أن إدارة الأمور الأساسية كافية، مثل جمع التمويل، وتشكيل الفريق، وتحديد الاتجاه. هذه مسؤوليات رئيسية للمدير التنفيذي، لأنه لا أحد غيره يمكن أن يقوم بها.

لكن، إذا اعتقدت أن إتقان هذه الأمور الثلاثة يجعل الأمور تسير بشكل طبيعي، فهذه وهم، وهي سبب الكثير من الأخطاء.

الذي يجعل المنتج والفريق يبرز هو التفاصيل، كل تفصيل، كل نص، كل عنصر تصميم، وطريقة تنفيذ كل وظيفة، كلها تؤثر على شكل المنتج النهائي.

إدارة الفريق أيضًا، ليست فقط أن يكون الفريق جيدًا، بل إذا استطاع المؤسس أن يختبر ويضع المعايير بنفسه منذ البداية، فإن التنفيذ اللاحق سيكون أسهل، وسيسهل تحقيق التوافق والجودة العالية.

هذه الفترة علمتني الكثير عن إدارة التنظيم.

Christian: بالإضافة إلى عدم التظاهر بأنك في ريادة الأعمال، يجب أن تكون قدوة، وتكون على الخطوط الأمامية، وتفهم الأمور بنفسك على الأقل. إذا لم تكن تفهم، أو لا تملك الفضول، أو لا تهتم، فلن يتمكن زملاؤك من تحمل المسؤولية بشكل كامل.

بالطبع، لا يمكنك أن تتقن كل شيء، لكن موقفك مهم جدًا — أن تظهر أنك تفكر باستمرار، وتتقدم. كثير من المعنويات تأتي من هنا.

ثم، من المهم جدًا أن تختار الأشخاص المناسبين. اختيار الأشخاص غير المناسبين ليس بسبب ضعف القدرة، بل لأنه يبطئ سرعة التطوير. بعض الأشخاص جيدون جدًا، لكنهم يناسبون الشركات الكبرى، وعند انتقالهم إلى شركة ناشئة، يصعب عليهم التكيف، ويصعب عليهم الالتزام بالوتيرة، ولا يحققون النتائج.

واحدة من أهم صفات الشركات الناشئة هي الجرأة على الاختيار، والتخلص من الأشخاص غير المناسبين مبكرًا، والبحث المستمر عن الأشخاص الأكثر ملاءمة.

الفرق بين فريق قوي وضعيف هو أن يكون كل فرد قادرًا على الاعتماد على نفسه، وأن يلتزم بمعايير عالية، وأن يواصل تقديم عمل بجودة عالية. مع أدوات الذكاء الاصطناعي، من المرجح أن يكون الفريق أصغر، ولن يكون التوسع عبر مئات أو آلاف الأفراد هو النمو الطبيعي.

لكن، كلما كان الفريق أصغر، زادت الحاجة إلى أن يكون مستوى كل فرد متساويًا، لأن أي تراجع في موقف أو قدرة شخص واحد قد يعرقل سرعة الفريق بأكمله.

لذا، بجانب تطوير المنتج، من المهم جدًا تقييم الفريق باستمرار، وإجراء التعديلات، والعمل على تقوية الفريق بشكل دائم.

动察: كيف تختار الشركاء المناسبين لك في ريادة الأعمال؟

Christian: أركز على ثلاثة أمور، أكثر من الخبرة، والخلفية، والمؤهل العلمي. الأول هو سرعة التكرار والفضول، أي القدرة على التعلم. هذا لا علاقة له بالعمر، خاصة وأننا نعمل في مجال جديد، لا توجد نماذج جاهزة، ولا يمكن تقليد المنتجات، فمهارة التعلم والتفكير تأتي في المقام الأول.

أيضًا، إذا كان شخص ما لا يستخدم أدوات الذكاء الاصطناعي أو أدوات الإنتاجية بشكل كبير في عمله، أعتبر أنه يفتقر إلى وعي زيادة الكفاءة.

الثاني هو المدى الطويل، هل يستطيع أن يواصل العمل مع الفريق. الكثير من الناس في سوق العملات الرقمية يفضلون الربح السريع، وهذا مفهوم، لكننا لا نعتبر أنفسنا شركة Web3/Crypto فقط، بل نعمل أكثر على بناء منتجات ومنصات طويلة الأمد.

لن نخطط لإصدار عملة أو تحقيق أرباح قصيرة الأجل، وغالبًا ما نضحي بالتدفق النقدي القصير الأجل من أجل قيمة طويلة الأمد. في هذا المسار، القرارات كثيرة، والخطأ فيه مكلف، وإذا كان شخص ما يركز فقط على الربح السريع، فهو غير مناسب لنا.

الثالث هو الصراحة المطلقة. كلما زادت مستويات الشركة، وزادت السياسة، زادت احتمالية إبطاء الكفاءة والتسليم. الجميع يخطئ، وأنا أيضًا، وأعترف بذلك. لكن الأهم هو أن ترى المشكلة وتجرؤ على قولها، وألا تصمت بسبب القلق، وإلا فإن الأثر سيكون على هدف الفريق بأكمله.

动察: من هو الشخص الذي تفتخر به أكثر في مسيرتك الريادية؟

Christian: مؤسس Revolut، وهي شركة أكن لها احترامًا كبيرًا. لديهم قدرة تنفيذية مطلقة، ومعايير عالية جدًا للفريق.

من ناحية المنتج، لم تكن ابتكارات Revolut في بدايتها ثورية، فبطاقات الدفع، وتبادل العملات، كلها من أساسيات البنوك التقليدية، لكن ما أُعجب به حقًا هو روح التحدي وسرعة التقدم لديهم.

عادة، يُنظر إلى الشركات الأوروبية على أنها بطيئة، لكن Revolut أثبتت أن أوروبا يمكن أن تقدم سرعة واندفاع مثل الشركات الإلكترونية في الصين. قوتهم تكمن في أنهم استطاعوا خلال فترة قصيرة أن ينسخوا أساسيات المنتج، ثم يواصلون تحسينه، ويهزمون المنافسين. هذه القدرة قوية جدًا، وأتمنى أن نتمكن من تطويرها.

لكن، ليس فقط من أجل السرعة، بل يجب أن تحل كل وظيفة مشكلة حقيقية للمستخدم، وأن تكون أفضل من الآخرين. سرعة التكرار لدى Revolut، من ناحية، تأتي من سرعة التطوير والتنفيذ، ومن ناحية أخرى، من قدرتهم على فهم احتياجات المستخدمين بدقة، والتأكد من أن المنتج يُستخدم فور إطلاقه، وهذا شيء أقدره جدًا.

ثانيًا، هو موقف المؤسس تجاه إدارة الفريق. لديه قول مشهور: get shit done، وأعتبره توقيعًا لآليات التعاون الداخلي لدينا.

هو لا يروج لعمل 996، ولا يعتمد على القوانين والأنظمة للضغط على الناس، بل يبني فريقًا يعتمد على الاختيار الثنائي، ويشترط أن يكون القادمون مسؤولين. كيف تظهر المسؤولية؟ أولاً، الفضول، ثانيًا، الرغبة في إنجاز الأمور بأقصى قدر من الجودة.

وراء ذلك، هناك فلسفة إدارة صارمة جدًا، يضع معايير عالية جدًا، ويطرد من لا يلتزم، وهذه المعايير القاسية ترفع من قوة الفريق، وجودته، وسرعة تقدمه.

هذا هو النموذج الذي أطمح إليه، وأتمنى أن أقترب منه قدر الإمكان. بالطبع، في النهاية، كل شخص سيجد أسلوبه الإداري الخاص.

动察: ما هو الكتاب الذي ألهمك أكثر أو أعجبك أكثر هذا العام؟

Christian: بعد أن قرأت «ليتشي تشانغ آن»، أدركت أن معرفتي عن أسرة تانغ ليست كافية، فقرأت ثلاثة كتب ذات صلة. مع القراءة، تأثرت جدًا، وأهم جزء في التاريخ هو لي شي مين، وتجربته ألهمتني كثيرًا، فقيادة الناس وإدارة الأمور تشبه إلى حد كبير ريادة الأعمال اليوم، فالأمر في الجوهر هو وجود قائد يقود مجموعة لتحقيق هدف معين.

أعجبني جدًا نظرة لي شي مين الواسعة، فهي معترف بها تقريبًا بين جميع الأباطرة. كان قادرًا على أن يجمع، ويثق، ويعيد استخدام أعدائه وأعداءه السابقين بعد النصر.

يجب على رواد الأعمال أن يتحلوا بهذا الحجم من الرؤية، لأن أفضل الناس غالبًا يكونون عنيدين، ويصعب إقناعهم. إذا استطعت أن تجعل هؤلاء يثقون بك ويعملون معك، فهذه مهارة نادرة جدًا وضرورية.

أيضًا، هو قام بانقلاب عسكري، وانقلب على والده، وربما بسبب دراسته للفلسفة، بدأ يتساءل: في أي وضع يتخذ الإنسان مثل هذا القرار الذي يُعتبر في إطار الأخلاق التقليدية خيانة عظمى؟

بالنسبة لي، الأمر ليس حكمًا على الخير أو الشر، أو على المزايا والعيوب، بل هو نظرة توفر زاوية جديدة. قد يكون هناك نوع من الناس، يعيشون في حالة أخلاقية مختلفة. في النهاية، كيف يختار كل شخص في ظروف مختلفة، هو موضوع يثير التفكير ويستحق التأمل طويلًا.

动察: عام 2025 قد يكون مليئًا بالتحديات، ماذا ستكتب في ملخصك السنوي؟

Christian: أتمنى حقًا أن تمر سنة 2025 بسرعة (ضحك). ليست فقط سنة مليئة بالمشاكل، لكنها كانت صعبة جدًا. لكن، عند النظر إلى الوراء، أجد نفسي محظوظًا جدًا، لأنني مررت بكل هذه الأمور في هذا العمر، وكانت من أسرع سنوات نموي.

ملخصي السنوي هو ببساطة: أين يمكن أن أكون أفضل لو عدت إلى الوراء؟ وما الدروس التي يجب أن أتعلمها؟ غالبًا، أفكر أكثر في ما يجب أن أفعله بعد ذلك. والأمر المميز هو أنني اكتشفت أن هناك الكثير من الأشخاص حولي، زملاء، أصدقاء، وعائلة، كانوا معي في هذه الأوقات الصعبة.

وفي الوقت نفسه، أصبحت أكثر وضوحًا بشأن من يمكنه أن يظل معك في الأوقات الصعبة، ويحل المشاكل، ويكون أكثر استعدادًا للثقة، ويستحق أن نعمل معه طويلًا.