Quand l'ordre freine l'innovation : le chaos contrôlé du secteur bancaire

Le secteur bancaire perfectionne le contrôle depuis des décennies : des flux de processus certifiés par la réglementation, des équipes de gestion des risques scrutant chaque recoin, ainsi que d’immenses systèmes conçus autour de la stabilité. Si la banque était un vaisseau spatial, son pilote automatique serait enclenché et sa mission claire.

Résumé

• La force des banques dans le contrôle et la gestion des risques limite aussi l’innovation, rendant le « chaos contrôlé » — de petites équipes autonomes, semblables à des startups au sein des banques — essentiel pour une véritable transformation.
• Les unités de capital-risque internes peuvent agir comme des sondes vers de nouveaux modèles et technologies, combinant les avantages de l’échelle bancaire avec l’agilité des startups, tout en opérant dans un cadre de conformité.
• Les banques qui prospéreront seront celles qui concevront délibérément des structures internes favorisant l’expérimentation, l’itération rapide et l’exploration de domaines émergents tels que la tokenisation, l’IA et la finance embarquée.

Dans ce type d’environnement, la transformation ne viendra pas de l’extérieur. Pour les banques, elle viendra de l’intérieur, par le chaos contrôlé de petites équipes indépendantes, libérées (dans une certaine mesure) pour expérimenter. Ce cadre remet en question l’histoire souvent racontée selon laquelle les banques resteraient à jamais des forteresses imprenables, résistant à la disruption.

Le paradoxe de la force bancaire

Aujourd’hui, les banques gèrent d’énormes opérations, répondent à des exigences de conformité et supervisent une gouvernance complexe. Sans surprise, elles sont devenues expertes en contrôle. Et pourtant, cette force est aussi une faiblesse. Car dès lors que vous construisez des systèmes pour minimiser chaque risque, vous réduisez aussi l’espace pour l’expérimentation (et l’échec).

Les grandes entreprises peuvent innover. Mais seulement si elles créent des zones où l’essai, l’exception et la déviation sont autorisés. Dans le secteur bancaire, le défi est particulièrement aigu. Les institutions ont de fortes incitations à maintenir le contrôle, à préserver la confiance et la stabilité, et se méfient de laisser des expérimentations qui pourraient nuire à leur réputation ou à leur conformité.

Mais cette prudence même les empêche de se demander : « Et si nous autorisions de petites poches de désordre contrôlé ? Et si nous donnions à quelques francs-tireurs la latitude d’agir comme une startup au sein de la banque ? »

Pourquoi le « chaos contrôlé » est l’étape nécessaire

Le concept de chaos peut sembler alarmant. Mais il s’agit en réalité d’un état de tension productive, un espace entre cohérence totale et disruption incontrôlée. L’idée rencontre la réalité, l’autonomie interne rencontre les contraintes externes. En science de la complexité, on appelle cela souvent la « lisière du chaos », un point d’équilibre où les systèmes adaptatifs prospèrent.

Concrètement, cela signifie une équipe qui opère au sein d’une banque en pensant comme une startup, avec des cycles rapides, des produits minimum viables et des retours utilisateurs. L’équipe qui cherche délibérément la friction et utilise cette friction pour apprendre ce que le système peut supporter, et non simplement accepter ce que le système tolère actuellement. Et pourtant, elle opère sous le parapluie de la gouvernance et de la conformité bancaire.

La friction n’est pas l’ennemi ; c’est le signal d’une possibilité. Sans elle, vous ne faites que perfectionner ce que vous faites déjà au lieu de découvrir ce que vous pourriez faire.

Les unités de capital-risque internes : la force cachée de la réinvention bancaire ?

Les banques n’ont pas besoin d’attendre que des fintechs externes bouleversent le système. Elles peuvent créer des unités de capital-risque internes ou des laboratoires d’innovation qui existent au sein de l’institution mais fonctionnent selon une logique startup.

Ces entités internes diffèrent des startups externes : elles s’appuient sur les capacités de la banque (marque, conformité, distribution), tout en échappant à son inertie. Bien menées, elles créent un double modèle opérationnel : une partie fait tourner la machine bancaire traditionnelle, l’autre regarde vers l’horizon.

Ces unités internes deviennent des sondes vers de nouveaux modèles économiques, de nouveaux comportements clients et de nouveaux domaines technologiques. Elles permettent à l’institution de reprendre la main sur sa propre transformation au lieu de la sous-traiter entièrement à des acteurs externes.

Leçons tirées d’une carrière bancaire

J’ai vu de mes propres yeux comment l’aversion au risque devient peu à peu une peur du risque. Un petit incident produit déclenche une attention au niveau du conseil d’administration — l’atmosphère change. « Ne tentons rien qui pourrait échouer. » Cet état d’esprit tue plus d’idées que n’importe quel concurrent. J’ai compris combien il était difficile d’insuffler l’énergie d’une startup dans la bureaucratie bancaire.

Aujourd’hui, je vois l’autre face. Lorsqu’une équipe a la liberté de construire, de tester, d’échouer, de rendre compte en toute transparence, elle devient un laboratoire d’innovation tout en respectant le cœur de métier de la banque. Il en résulte des expérimentations sur la tokenisation, la finance pilotée par l’IA et de nouvelles classes d’actifs — de vraies explorations de ce que la banque pourrait devenir.

Pourquoi les récits traditionnels de disruption passent à côté

Nombre de commentaires sur la fintech supposent que les banques seront disruptées de l’extérieur. Mais les banques restent très rentables, fortement capitalisées et intégrées dans la tuyauterie de l’économie. Le pari le plus intelligent n’est pas sur l’extinction, mais sur la réinvention de l’intérieur.

En fait, incertitude et innovation interagissent de façon surprenante. Certains suggèrent que l’innovation seule ne garantit pas de meilleures performances, mais qu’elle ne compte que si elle est associée à des structures et une gouvernance adaptatives.

Ce que cela signifie : vous ne pouvez pas simplement déchaîner le chaos et espérer le meilleur. Il faut le concevoir. Choisir l’équipe, définir la gouvernance, allouer le budget, fixer les indicateurs et formuler un mandat clair.

Construire la bonne architecture pour l’innovation interne

Il n’y a pas de raccourcis. Concevoir une unité d’innovation dans une banque dépend de choix : structure, gouvernance, financement, indicateurs et culture. Pour les banques, une attention particulière doit être portée aux chemins de conformité, aux barrières de sécurité de l’information et aux seuils de réputation. Mais aussi à la liberté d’expérimenter, d’échouer et d’apprendre — simultanément.

Offrez à l’équipe une sécurité psychologique. Faites-lui savoir que l’échec précoce fait partie de l’apprentissage. Définissez des limites claires, mais suffisamment ambiguës pour explorer. Autorisez-la à se demander « et si ? » et pas seulement « que faire maintenant ? » Mettez en place des boucles de rétroaction robustes : testez de petits programmes, mesurez ce que le standard bancaire ne peut pas, ajustez rapidement, itérez avec audace.

La plus forte densité d’innovation n’émerge pas dans le chaos pour le chaos, mais dans cette zone de transition, « à la lisière ».

Les enjeux : qui restera pertinent ?

Avec l’accélération de la tokenisation, du web3, de l’IA et de la finance embarquée, les banques qui s’accrochent uniquement au contrôle risquent de se réveiller un jour dans l’irrélevance. Mais le contrôle et l’expérimentation simultanés — voilà où se trouve l’avenir. La finance embarquée, par exemple, change déjà la façon dont les services financiers seront délivrés et consommés.

Plus vous insistez sur le contrôle, plus vous réprimez l’innovation. Plus vous exigez des programmes parfaits, plus vous retardez l’apprentissage réel.

Les banques qui intègrent des unités d’innovation audacieuses ne survivront pas seulement, elles deviendront leaders car elles sauront explorer de nouveaux modèles économiques, nouer des partenariats avec des communautés en croissance (gaming, actifs tokenisés, natifs numériques), et lancer des initiatives centrées client, portées par la technologie et crédibles institutionnellement.

Inversement, les banques qui traitent l’innovation comme un projet ponctuel ou qui externalisent indéfiniment la disruption passeront à côté du changement structurel. La prochaine vague de valeur en finance reviendra à ceux qui se restructurent de l’intérieur, pas à ceux qui espèrent traverser la tempête en attendant.

Ce que je préconise n’est pas le chaos pour le chaos. C’est le chaos contrôlé, une conception délibérée de la tension à l’intérieur du système, une autonomie dans l’alignement. C’est une exploration responsable.

Ala Aljayyusi

Ala Aljayyusi est le directeur général de CBIx, où il dirige la stratégie, les opérations et les initiatives de création de nouveaux projets qui relient la finance traditionnelle aux technologies émergentes. Il a rejoint CBIx après cinq ans chez Commercial Bank International (CBI), où il était vice-président principal en charge des produits et segments de la banque de détail. Durant son passage chez CBI, il a piloté la croissance du portefeuille, renforcé les cadres de conformité et fait avancer l’innovation produit dans l’offre retail de la banque. Ala a occupé des postes de direction dans des institutions telles que Deutsche Bank, Barclays, DIFC, Dubai Properties, Mawarid Finance et Tamweel, acquérant une expérience dans la banque d’entreprise, la finance de détail, la stratégie produit et les environnements réglementés. Fort de deux décennies dans le secteur, Ala est reconnu pour sa capacité à allier clarté stratégique et discipline opérationnelle — transformant la compréhension réglementaire, l’expertise produit et l’analyse de marché en solutions financières innovantes, responsables et à impact mesurable.