Когда порядок мешает инновациям: контролируемый хаос в банковской сфере

Банковская индустрия десятилетиями совершенствовала контроль: бизнес-процессы, сертифицированные регуляторами, команды по управлению рисками, сканирующие каждый уголок, а также масштабные системы, построенные вокруг стабильности. Если бы банки были космическим кораблем, автопилот был бы установлен, а миссия — ясна.

Резюме

• Сила банков в контроле и управлении рисками одновременно ограничивает инновации, делая «контролируемый хаос» — небольшие автономные команды внутри банков, работающие по принципу стартапов — необходимым условием для настоящей трансформации.
• Внутренние венчурные подразделения могут выступать в роли зондов для изучения новых моделей и технологий, сочетая преимущества масштаба банка с гибкостью стартапа при работе внутри рамок комплаенса.
• Те банки, которые будут процветать, — это те, что целенаправленно создают внутренние структуры, позволяющие экспериментировать, быстро внедрять изменения и исследовать новые направления, такие как токенизация, искусственный интеллект и встроенные финансовые сервисы.

В такой среде трансформация не придет извне. Для банков она возникнет изнутри, через контролируемый хаос, реализуемый малыми независимыми командами, которым предоставлена свобода (в разумных пределах) для экспериментов. Такой подход бросает вызов устоявшемуся мнению о банках как о вечных неприступных крепостях, сопротивляющихся переменам.

Парадокс силы банков

Сегодня банки управляют масштабными операциями, выполняют требования комплаенса и контролируют сложное корпоративное управление. Неудивительно, что они стали экспертами в контроле. Но эта сила — одновременно и слабость. Ведь как только вы строите системы для минимизации любого риска, вы также минимизируете пространство для экспериментов (и ошибок).

Крупные компании могут быть инновационными. Но только если они создают зоны, где допускаются пробные действия, исключения и отклонения. В банковской сфере эта задача особенно сложна. Институты имеют сильные стимулы сохранять контроль, поддерживать доверие и стабильность, и опасаются запускать эксперименты, которые могут навредить репутации или соответствию требованиям.

Но именно эта осторожность мешает им задаваться вопросом: «А что если мы позволим появиться небольшим зонам контролируемого беспорядка? А если мы дадим нескольким энтузиастам свободу действовать как стартап внутри банка?»

Почему «контролируемый хаос» — необходимый следующий шаг

Понятие хаоса здесь может показаться тревожным. Но на самом деле речь идет о состоянии продуктивного напряжения, пространстве между полной стабильностью и бесконтрольными переменами. Идея встречается с реальностью, внутренняя автономия сталкивается с внешними ограничениями. В науке о сложных системах это часто называют «гранью хаоса» — зоной, где адаптивные системы процветают.

На практике для банка это означает команду, работающую внутри организации, но мыслящую как стартап: быстрые циклы, минимально жизнеспособные продукты, обратная связь от пользователей. Это команда, которая осознанно ищет трения и использует их для изучения возможностей системы, а не просто принимает существующее положение вещей. При этом команда остается под зонтиком корпоративного управления и комплаенса.

Трение — не враг; это сигнал возможностей. Без него вы просто совершенствуете то, что уже делаете, вместо того чтобы открывать новые горизонты.

Внутренние венчурные подразделения: скрытая сила банковской трансформации?

Банкам не нужно ждать, когда внешние финтех-компании изменят систему. Они могут создавать внутренние венчурные подразделения или лаборатории, которые работают внутри организации, но по логике стартапа.

Такие внутренние венчуры отличаются от внешних стартапов: они используют возможности банка (бренд, комплаенс, дистрибуция), но одновременно избегают его инерции. При правильной организации создается двойная модель: одна часть поддерживает традиционный банковский бизнес, другая заглядывает в будущее.

Эти внутренние подразделения становятся зондами для изучения новых бизнес-моделей, поведения клиентов и новых технологических направлений. Это позволяет организации вернуть себе контроль над собственной трансформацией, а не полностью передавать его внешним игрокам.

Уроки банковской карьеры

Я лично увидел, как осторожность к риску постепенно превращается в страх перед риском. Малейшая ошибка в продукте вызывает внимание совета директоров — атмосфера меняется. «Давайте просто не будем пробовать ничего, что может не получиться». Такое мышление убивает больше идей, чем любой конкурент. Я понял, насколько сложно «привить» энергию стартапа в бюрократию банка.

Сегодня я вижу и другую сторону. Когда команде разрешают строить, тестировать, ошибаться, прозрачно докладывать, она становится лабораторией инноваций, при этом уважая основную деятельность банка. Это выражается в экспериментах с токенизацией, финансами на базе ИИ и новыми классами активов — реальном исследовании того, чем может стать банк.

Почему традиционные сценарии «дисрапта» упускают суть

Многие комментарии в сфере финтеха предполагают, что банки будут вытеснены внешними игроками. Но банки по-прежнему очень прибыльны, хорошо капитализированы и глубоко встроены в инфраструктуру экономики. Более разумная ставка — не на исчезновение, а на внутреннюю трансформацию.

На самом деле неопределенность и инновации взаимодействуют удивительным образом. Некоторые считают, что инновации сами по себе не гарантируют повышения эффективности, но только в сочетании с адаптивными структурами и управлением они действительно имеют значение.

Что это значит: нельзя просто отпустить хаос на волю и надеяться на лучшее. Его нужно проектировать. Подобрать команду, выстроить управление, выделить бюджет, определить метрики и сформулировать четкий мандат.

Как построить архитектуру для внутренних изменений

Коротких путей нет. Создание венчурного подразделения внутри банка — это вопрос выбора структуры, управления, финансирования, метрик и культуры. В банковской сфере особое внимание нужно уделять путям комплаенса, защитным периметрам информационной безопасности и репутационным порогам. Плюс — свобода для пилотирования, ошибок и обучения одновременно.

Дайте команде ощущение психологической безопасности. Дайте понять, что ранние неудачи — часть процесса обучения. Определите четкие границы, но достаточно размытые для экспериментов. Позвольте задавать вопрос «что если?», а не только «что сейчас?». Постройте эффективные обратные связи: тестируйте небольшие программы, измеряйте то, что не может измерить стандарт банка, быстро корректируйте, смело итеративно улучшайте.

Наибольшая концентрация инноваций возникает не в хаосе ради хаоса, а именно в этой переходной «пограничной» зоне.

На кону: кто останется актуален?

Поскольку токенизация, web3, искусственный интеллект и встроенные финансы развиваются все быстрее, банки, которые держатся только за контроль, могут проснуться в мире, где они неактуальны. Но сочетание контроля и экспериментов — вот где находится будущее. Встроенные финансы, например, уже меняют то, как финансовые услуги будут предоставляться и потребляться.

Чем больше вы настаиваете на контроле, тем больше душите инновации. Чем больше настаиваете на идеальных программах, тем дольше откладываете настоящее обучение.

Банки, встраивающие экспериментальные подразделения, не просто выживут — они станут лидерами, ведь будут знать, как исследовать новые бизнес-модели, как сотрудничать с растущими сообществами (игры, токенизированные активы, цифровое поколение), и как запускать проекты, ориентированные на клиента, основанные на технологиях и пользующиеся доверием институтов.

Наоборот, банки, воспринимающие инновации как разовый проект или бесконечно передающие трансформацию на аутсорс, упустят структурный сдвиг. Следующий виток создания ценности в финансах получат те, кто перестроится изнутри, а не те, кто решит просто переждать.

Я выступаю не за хаос ради хаоса. Я за контролируемый хаос, за намеренное проектирование напряжения внутри системы, за автономию в рамках единства. Это ответственное исследование.

Ала Альджайюси

Ала Альджайюси — управляющий директор CBIx, где отвечает за стратегию, операции и развитие венчурных инициатив, соединяющих традиционные финансы с новыми технологиями. Он пришел в CBIx после пяти лет в Commercial Bank International (CBI), где занимал должность старшего вице-президента и курировал розничные продукты и сегменты. За время работы в CBI он обеспечил рост портфеля, укрепил комплаенс и продвинул инновации в розничном бизнесе банка. Ала занимал руководящие должности в Deutsche Bank, Barclays, DIFC, Dubai Properties, Mawarid Finance и Tamweel, получив опыт в корпоративном банкинге, розничных финансах, продуктовой стратегии и регулировании. За два десятилетия в отрасли Ала заслужил репутацию лидера, умеющего сочетать стратегическую ясность с операционной дисциплиной — превращая знание нормативных актов, продуктовую экспертизу и рыночные инсайты в инновационные финансовые решения с ответственным подходом и измеримым эффектом.