Коли порядок заважає інноваціям: контрольований хаос у банківській сфері

Банківська індустрія десятиліттями вдосконалювала контроль: бізнес-процеси, сертифіковані регулятором, команди з управління ризиками, що сканують кожен куточок, і масштабні системи, побудовані навколо стабільності. Якби банківська справа була космічним кораблем, його автопілот був би налаштований, а місія — чіткою.

Резюме

• Сила банків у контролі та управлінні ризиками водночас обмежує інновації, тому «контрольований хаос» — малі, автономні, схожі на стартап команди всередині банків — є необхідним для справжньої трансформації.
• Внутрішні венчурні підрозділи можуть виступати як зонди нових моделей і технологій, поєднуючи переваги масштабу банку з гнучкістю стартапу, при цьому працюючи в межах комплаєнс-обмежень.
• Ті банки, які зуміють вижити, це ті, хто свідомо спроектує внутрішні структури, що дозволяють експериментувати, швидко ітерувати та досліджувати нові області, такі як токенізація, штучний інтелект і вбудовані фінанси.

В такому середовищі трансформація не прийде ззовні. Для банків вона прийде зсередини — через контрольований хаос із невеликими, незалежними командами, яким надається свобода (в межах розумного) для експериментів. Такий підхід кидає виклик усталеній думці, що банки залишаться неприступними фортецями, які завжди чинитимуть опір змінам.

Парадокс сили банкінгу

Сучасні банки керують величезними операціями, відповідають на вимоги комплаєнсу і здійснюють складне корпоративне управління. Не дивно, що вони досягли майстерності у контролі. Але ця сила — і слабкість одночасно. Адже щойно ви будуєте системи для мінімізації кожного ризику, ви також мінімізуєте простір для експериментів (і помилок).

Великі компанії здатні до інновацій. Але лише якщо вони створюють зони, де дозволені випробування, винятки і відхилення. У банківському секторі ця проблема особливо гостра. Інститути мають потужні стимули зберігати контроль, підтримувати довіру і стабільність, і остерігаються експериментів, які можуть підірвати їхню репутацію чи комплаєнс.

Проте саме така обережність заважає поставити питання: «А що, як ми дозволимо невеликі осередки контрольованого безладу? А що, як ми дамо кільком новаторам свободу діяти, як стартап, усередині банку?»

Чому «контрольований хаос» — необхідний наступний крок

Концепція хаосу тут може звучати загрозливо. Але насправді йдеться про стан продуктивної напруги — простір між повною послідовністю та безладною дезорганізацією. Ідея зустрічається з реальністю, внутрішня автономія — із зовнішніми обмеженнями. У науці про складні системи це називають «краєм хаосу» — золотою серединою, де адаптивні системи розквітають.

У практичному банківському контексті це означає команду, що діє як стартап: із швидкими циклами, мінімально життєздатними продуктами й користувацьким фідбеком. Команду, яка навмисно шукає тертя і використовує його, щоб навчитися, що система може витримати, а не просто приймає те, що вже дозволено. Водночас вона працює під парасолькою банківського управління та комплаєнсу.

Тертя — це не ворог; це сигнал можливостей. Без нього ви лише вдосконалюєте те, що вже вмієте, замість того, щоб відкривати нові можливості.

Внутрішні венчурні підрозділи: прихована сила банківських змін?

Банкам не потрібно чекати, поки зовнішні фінтехи зруйнують систему. Вони можуть створювати внутрішні венчурні підрозділи або «skunk-works», які функціонують у межах інституції, але працюють за логікою стартапу.

Ці внутрішні проекти відрізняються від зовнішніх стартапів: вони використовують можливості банку (бренд, комплаєнс, дистрибуцію), але водночас уникають його інерції. Якщо все зроблено правильно, виникає двоїста операційна модель: одна сторона підтримує традиційний банківський двигун, інша — заглядає за горизонт.

Такі підрозділи стають зондами у нові бізнес-моделі, нову поведінку клієнтів і нові технологічні сфери. Вони дозволяють інституції самостійно трансформуватися, а не повністю віддавати зміни на аутсорс зовнішнім гравцям.

Уроки з банківської кар’єри

Я особисто бачив, як уникнення ризику поступово перетворюється на страх ризику. Невеликий збій у продукті спричиняє перевірку на рівні ради директорів — атмосфера змінюється. «Давайте просто не будемо пробувати нічого, що може не вдатися». Такий підхід вбиває більше ідей, ніж будь-який конкурент. Я зрозумів, наскільки важко поєднати енергію стартапу з банківською бюрократією.

Сьогодні я бачу інший бік. Коли команді дозволяють будувати, тестувати, ламати, прозоро звітувати — вона стає лабораторією інновацій, при цьому поважаючи основний бізнес банку. Це веде до експериментів із токенізацією, фінансами на основі ШІ та новими класами активів — реального дослідження того, чим може стати банк.

Чому традиційні наративи про дезрупцію не мають сенсу

Багато коментарів щодо фінтеху припускають, що банки будуть зруйновані зовні. Але банки залишаються надприбутковими, добре капіталізованими і вбудованими в економічну інфраструктуру. Розумніше робити ставку не на зникнення, а на внутрішню трансформацію.

Більше того, невизначеність та інновації взаємодіють несподівано. Дехто вважає, що інновації самі по собі не гарантують кращої ефективності, але тільки у парі з адаптивними структурами та управлінням вони дійсно мають значення.

Що це означає: ви не можете просто відпустити хаос і сподіватися на краще. Необхідно його спроєктувати. Обрати команду, визначити управління, виділити бюджет, встановити метрики і чіткий мандат.

Як створити правильну архітектуру для внутрішнього руху

Шляхів на скорочення немає. Проєктування венчурного підрозділу всередині банку — це вибір: структура, управління, фінансування, метрики і культура. Для банків особливу увагу слід приділити ниткам комплаєнсу, бар’єрам інформаційної безпеки і репутаційним порогам. А ще — свободі пробувати, помилятися і вчитися — водночас.

Забезпечте команді психологічну безпеку. Дайте зрозуміти, що ранні невдачі — частина навчання. Визначте чіткі межі, але досить гнучкі для досліджень. Дозвольте питати «а що, якщо?», а не лише «що зараз?». Створіть надійні петлі зворотного зв’язку: тестуйте невеликі програми, вимірюйте те, що стандарт банку не може, швидко коригуйте, ітеруйте сміливо.

Найбільша щільність інновацій виникає не в хаосі заради хаосу, а в цій перехідній «краєвій» зоні.

Ставки: хто залишиться релевантним?

Оскільки токенізація, web3, ШІ та вбудовані фінанси прискорюються, банки, що тримаються лише за контроль, можуть стати неактуальними. Але одночасний контроль і експерименти — ось де майбутнє. Вбудовані фінанси, наприклад, вже змінюють способи надання і споживання фінансових послуг.

Чим більше контролю ви нав’язуєте, тим більше стримуєте інновації. Чим більше прагнете ідеальних програм, тим більше відкладаєте справжнє навчання.

Банки, які впроваджують інноваційні підрозділи, не просто виживуть — вони стануть лідерами, адже знатимуть, як досліджувати нові бізнес-моделі, як співпрацювати з новими спільнотами (геймінг, токенізовані активи, цифрові аборигени), як запускати проекти, орієнтовані на клієнта, технологічно підковані та інституційно надійні.

Натомість банки, які розглядають інновації як разовий проєкт або безкінечно аутсорсять зміни, пропустять структурний зсув. Наступний цикл створення цінності у фінансах дістанеться тим, хто перебудується зсередини, а не тим, хто вирішить перечекати зміни.

Я закликаю не до хаосу заради хаосу. Це контрольований хаос, продуманий дизайн напруги всередині системи, автономія в межах єдності. Це відповідальні дослідження.

Ala Aljayyusi

Ала Альджайюсі — керуючий директор CBIx, де відповідає за стратегію, операційну діяльність і запуск нових напрямків, що поєднують традиційні фінанси з новітніми технологіями. Приєднався до CBIx після п’яти років у Commercial Bank International (CBI), де працював старшим віце-президентом і керував роздрібними продуктами та сегментами. Під час роботи у CBI забезпечував зростання портфеля, посилював комплаєнс і розвивав продуктові інновації в роздрібному бізнесі банку. Ала обіймав керівні посади в Deutsche Bank, Barclays, DIFC, Dubai Properties, Mawarid Finance та Tamweel, маючи досвід у корпоративному банкінгу, роздрібних фінансах, продуктовій стратегії та регульованих середовищах. З понад 20-річним досвідом у галузі, Ала відомий вмінням поєднувати стратегічну ясність з операційною дисципліною — перетворюючи знання регуляторики, експертизу продукту і ринкову обізнаність на фінансові рішення, що інноваційні та дають вимірюваний результат.