Tres principios simplificados de inversión - Plataforma de intercambio de criptomonedas digitales

Koums y Buffett suelen intercambiar ideas los sábados por la tarde en la sala de estar de la casa de Buffett.

Una vez plantearon una pregunta así,

como método de valoración: cuando miras una empresa,

¿qué grado de confianza tienes en poder predecir su situación dentro de 5 años?

Comprar una empresa entera requiere examinar diversos factores en diferentes grados,

como,

el nivel de necesidad de capital,

el estilo y eficiencia de gestión.

Todo esto no puede evaluarse solo con fórmulas de modelos financieros.

Koums recuerda que,

la primera pregunta que Charlie Munger le hizo fue: ¿cuántas empresas del S&P 500 serán mejores en 5 años?

Koums piensa que esa cifra debería ser menor al 5%,

pero Munger dijo que menos del 2%.

Pero esa es la cuestión en la que piensan Munger, Buffett y Koums,

y también el contexto de este artículo: para hacer juicios de inversión,

pero siendo conscientes de la complejidad del mundo.

En el texto, él insiste una y otra vez en un criterio central: aprender a simplificar,

pero la simplificación debe basarse en comprender la esencia.

Este artículo parece más una especie de recordatorio personal de un pensador a largo plazo,

que incluye su experiencia en la IPO de Mastercard,

desglose de las barreras competitivas de las empresas,

y también su reevaluación como CEO respecto a gestión, gastos de capital y capacidad de fijación de precios.

La capacidad de simplificar lo complejo

Todd Koums menciona al inicio un hecho familiar pero a menudo subestimado:

Invertir en acciones parece simple,

pero hacerlo bien en realidad es sumamente difícil.

Muchos principios,

como no comprar a precios elevados,

identificar a la alta dirección,

evitar la especulación,

mantener la paciencia,

garantizar la precisión de los estados financieros,

el mercado como máquina de votación y no de pesaje,

y equilibrar calidad y cantidad de la empresa, etc.,

todos los mencionan,

pero en la práctica, a menudo es fácil de decir, difícil de hacer.

Él opina que,

la mayor diferencia entre un analista excelente y uno común radica en: si puede penetrar la complejidad,

y captar la esencia.

Esa capacidad de simplificar,

no es una compresión superficial,

sino que, mediante una comprensión profunda,

y desglosando capa por capa,

extraer la variable que más influencia tiene.

Ilustra esto con su experiencia en el análisis temprano de Mastercard:

En 2002,

Todd Koums, como analista novato, asistió a una conferencia del sector de pagos,

y notó que Mastercard, aún sin cotizar en bolsa,

aunque no era una empresa de interés en Wall Street,

él la siguió durante cuatro años,

hasta su IPO en 2006.

En ese momento, el mercado temía la posición de dominio y la presión de integración bancaria,

pero Koums vio en la estructura del sector que,

bancos y Mastercard en realidad tenían intereses alineados,

y que tras la desmutualización, los incentivos eran más claros,

y el camino de crecimiento más definido… algunos factores cualitativos clave no se podían ignorar.

Dado que el proceso de simplificación en sí mismo es bastante complejo,

Koums divide su análisis en 3 elementos: descubrir empresas de calidad,

buscar un equipo de gestión sobresaliente,

y determinar un precio “razonable”.

Es importante destacar que,

estos tres no se suman,

sino que se multiplican.

Si uno de ellos es cero,

todo el proceso de inversión pierde sentido.

Uno de los principios de simplificación: descubrir empresas de calidad En el proceso de inversión,

Todd Koums suele ser preguntado: ¿qué tipo de empresa se considera buena?

Para Koums,

la clave está en si tiene ventajas competitivas.

Buffett usó la metáfora de la “barcaza” (moat),

cuanto más ancha, mejor.

Además de esa barrera,

resume una serie de características estructurales que deben tener las empresas de calidad: baja intensidad de capital,

poder de fijación de precios,

ingresos recurrentes estables,

posición de mercado duradera y potencial de crecimiento a largo plazo, etc.

Estas normas parecen convencionales,

pero Koums enfatiza en la penetración,

es decir, verificar desde la lógica financiera y operativa si esas cualidades realmente existen.

“Imagina un flujo de ingresos de un dólar en la empresa,

que pasa por el estado de flujo de caja,

luego por el balance,

y finalmente se refleja en la cuenta de resultados.

” Es una frase que usa para explicar el “orden correcto de investigación”.

Para él,

empezar por la cuenta de resultados puede ser engañoso,

porque solo es una instantánea del momento,

y puede ser fácilmente maquillada.

En cambio,

el balance y el estado de flujo de caja revelan mejor la esencia del funcionamiento de la empresa.

Personalmente, estoy muy de acuerdo con esto.

Especialmente en una era de información densa y narrativas abundantes,

muchas empresas son buenas contando historias,

pero por más que lo hagan,

si el flujo de caja no es real,

y la estructura de activos no es sólida,

todo es solo una construcción.

Koums menciona que,

tiene la costumbre de extender el análisis en el tiempo,

revisando datos de diez años,

comparando beneficios retenidos,

deudas,

intensidad de capital y crecimiento de ingresos,

y usando el análisis DuPont para descomponer el ROE,

para entender las verdaderas fuerzas de rentabilidad de la empresa.

Por ejemplo,

algunas empresas parecen ganar mucho dinero,

pero su deuda aumenta mucho,

lo que puede indicar que no crecen por acumulación interna,

sino por apalancamiento para sostener la narrativa de crecimiento.

También advierte especialmente,

sobre la estructura de financiamiento de la empresa.

Si una compañía usa préstamos a tasa variable a corto plazo,

sus beneficios podrían basarse solo en un diferencial temporal de tasas,

y si cambian las condiciones,

los problemas aparecerán rápidamente.

En la práctica contable,

Koums enumera varias “zonas grises”: gastos vs capitalización,

reconocimiento inmediato de ganancias por venta de activos,

modo de registrar adquisiciones… estas operaciones no son ilegales en sí,

pero pueden causar grandes variaciones en las ganancias.

Él dice que,

las ganancias son en realidad el producto de muchas hipótesis y decisiones de la gestión.

Esta frase nos recuerda,

no dejarnos engañar por los números aparentes,

sino aprender a identificar si esas ganancias esconden optimismo excesivo y agotamiento.

Koums también habla de un enfoque más concreto: la economía de una tienda individual.

Piensa que,

si se puede estimar el costo de apertura de una tienda, su ciclo de maduración y retorno,

a menudo es más revelador que mirar los estados consolidados.

Toma como ejemplo a Costco: el modelo de tienda individual puede revelar mejor la esencia del negocio.

Con datos públicos, se puede estimar aproximadamente el costo de abrir una tienda nueva,

el período para alcanzar el punto de equilibrio,

y calcular el retorno de inversión (ROI).

Por supuesto,

ese modelo también puede ser engañoso.

Por un lado,

la gestión suele incluir solo costos variables,

ignorando gastos de mantenimiento de capital,

lo que puede sobreestimar el retorno; por otro,

los tratamientos contables a menudo no reflejan el ciclo completo desde inversión hasta operación madura.

Situaciones similares ocurren en telecomunicaciones,

en negocios de “cuchilla y cuchilla de afeitar” y en algunas retail y software.

Por ejemplo, American Tower, en cada torre con dos inquilinos, alcanza el equilibrio,

pero al introducir un tercer inquilino,

el retorno por unidad se dispara,

y el ROI general también aumenta.

La historia temprana de Walmart es un ejemplo clásico.

Antes de cotizar en bolsa, casi no tenía beneficios en sus primeros diez años,

pero si se estudia su modelo de tienda individual,

se puede ver que la economía a nivel de tienda era muy sólida.

Todo esto refleja la máxima de Koums: estudiar a fondo el negocio,

pensar como propietario de la empresa,

y no confiar solo en las presentaciones de gestión o en recomendaciones de analistas.

Solo profundizando en ese nivel,

los inversores pueden conectar todos los detalles financieros,

operativos y estratégicos,

y entender realmente cómo funciona una empresa.

Principio de simplificación dos: buscar un equipo de gestión sobresaliente Si la ventaja competitiva es el criterio para “si una empresa puede crecer”,

Koums plantea una pregunta más realista en esta parte: ¿quién tiene en sus manos esa empresa,

y todavía merece confianza?

Cita una frase de Graham y Dodd como recordatorio: si la gestión de una empresa no es honesta,

la mejor opción es evitar esa acción por completo.

Porque las decisiones de los gestores no solo afectan los resultados financieros,

sino que también influyen en la cultura organizacional y la dirección a largo plazo.

Para identificar un equipo de gestión sobresaliente,

Koums no usa el método habitual de “escuchar a los ejecutivos” o “leer noticias en medios”.

Dice,

que siempre analiza desde tres aspectos: examinar los incentivos,

observar cómo distribuyen su tiempo,

y realizar investigaciones de mercado para corroborar.

Para él,

un buen gestor,

no necesariamente brilla en los resultados actuales; un equipo que parece excelente,

puede ser solo un legado de logros de hace tres o cinco años.

Porque en la operación real, muchas decisiones clave tienen efectos que se ven solo años después.

Koums advierte que,

un entorno favorable puede enmascarar la capacidad de juicio,

y una buena tendencia sostenida puede ocultar la calidad en la asignación de capital.

Por ejemplo,

la externalización puede mejorar los márgenes durante años,

pero si destruye las capacidades centrales de la empresa,

y reduce el control,

sus efectos negativos pueden explotar de repente.

“La asignación de capital” también es una prueba clave de la capacidad del management.

Aunque la empresa sea sólida,

el CEO tenga experiencia,

si en un momento clave asigna mal recursos,

como recompras en momentos de alta valoración,

o fusiones que destruyen valor,

o no ajusta recursos ante cambios externos,

puede causar pérdidas a largo plazo.

Para Koums,

la forma más directa de entender las motivaciones del management,

es observar cómo están incentivados.

Él suele comenzar revisando los estatutos de la empresa,

analizando los cambios en la remuneración anual,

prestando especial atención a si los incentivos están ligados a resultados a largo plazo,

o si dependen demasiado del precio de mercado a corto plazo.

También observa si los directivos venden muchas acciones propias,

y si hay estructuras de incentivos con riesgos asimétricos.

Estos detalles revelan las verdaderas prioridades del management.

Cabe destacar que,

Koums advierte que no hay que fijarse solo en la cantidad total de remuneración,

sino en qué acciones o comportamientos busca promover.

A veces,

un esquema de altos salarios puede parecer irracional,

pero en realidad es una forma de reconocer logros a largo plazo; y otros esquemas “razonables” en apariencia,

pueden incentivar a gestionar solo para subir el precio en el corto plazo.

Desde la inversión,

ese tipo de incentivos determinan qué decisiones toman los gestores ante presiones,

si conservan la prudencia,

o buscan solo maximizar la valoración.

Otro aspecto que Koums valora mucho,

es cómo el CEO distribuye su tiempo.

Dice,

que nunca ha visto a un gestor que, en un año, viaje mucho,

promueva la empresa,

y a la vez tenga un conocimiento profundo del negocio.

Plantea una pregunta que resuena mucho: “Imagina que esto fuera tu negocio familiar,

¿no esperarías que tu CEO se dedique por completo a la operación?”

Prefiere a quienes se concentran en el trabajo sustantivo,

y no solo en la apariencia.

Lo que también aporta mucho,

es el método de “validación cruzada”.

Koums busca hablar con personas que hayan trabajado con el CEO,

para entender su estilo de gestión y el impacto en la cultura de la empresa.

Quiere entender bien la personalidad del gestor,

para tener una visión más completa.

Por ejemplo,

un gestor que busca eficiencia,

y enfatiza la productividad,

puede en ciertos momentos mejorar los beneficios,

pero si eso reprime la retroalimentación y la comunicación interna,

puede hacer que la empresa sea vulnerable ante cambios.

“Es fundamental que el equipo de gestión mantenga la honestidad en el conocimiento.”

Escribe.

Principio de simplificación tres: determinar un precio “razonable” Comparado con juzgar si una empresa es buena,

fijar un “precio razonable” suele ser más difícil.

Koums no presenta fórmulas de valoración,

ni múltiplos comunes,

sino que enfatiza un punto: el precio no puede desligarse de la comprensión de la esencia de la empresa.

Cita a Philip A. Fisher: “Decidir si una acción está barata o cara,

no depende de compararla con su precio pasado,

sino de si los fundamentos de la empresa están por encima o por debajo de las expectativas del mercado actual.”

En otras palabras,

lo que hay que entender es la calidad del negocio,

no la trayectoria del precio.

Koums observa que,

muchos inversores construyen sus opiniones a partir de “escuchar rumores”:

escuchar a amigos,

participar en llamadas de resultados,

leer informes de análisis,

consultar notas de investigación… y, con tanta información,

pueden formar una percepción que parece completa,

pero en realidad es solo una ilusión tras la transferencia de datos.

Su método de investigación es muy diferente: partir de los informes 10-K,

10-Q,

informes anuales,

cartas anuales a los accionistas,

documentos SEC,

e incluso revisar revistas y notas de prensa de la industria de los últimos 10 años,

para construir un marco de referencia basado en la narrativa y hechos de la propia empresa.

Una vez establecido ese marco,

consulta registros de llamadas y resultados de investigación de canales,

y verifica continuamente, como un periodista de investigación, la realidad.

Este método es especialmente útil para resistir “contaminación cognitiva”.

Sobre todo en un mercado saturado de información,

si no tienes un juicio propio sobre los fundamentos,

cada noticia puede convertirse en una fuente de volatilidad.

Al analizar si el precio es razonable,

otro aspecto clave es: ¿realmente esa empresa tiene una barrera competitiva sólida y sostenible?

¿Puede mantenerla en el tiempo?

Koums advierte que,

no basta con que una compañía haya tenido altos retornos durante años,

para afirmar que tiene una barrera fuerte.

En la historia del capitalismo, muchas empresas así han existido:

que fueron muy exitosas,

pero que finalmente desaparecieron por cambios tecnológicos o aumento de la competencia.

Por eso,

recomienda volver a la “investigación de charla” de Fisher,

que no solo mira los datos financieros históricos,

sino que también busca entender a través de clientes,

proveedores,

empleados,

la posición competitiva real de la empresa en el mercado actual.

Por ejemplo,

¿la empresa realmente tiene poder de fijación de precios?

¿Lo ha ejercido de manera efectiva? ¿Hay fallos en el sistema?

¿Existen espacios de crecimiento no detectados?

Él enfatiza que,

la barrera competitiva no es fija,

sino que tiene múltiples características: marca,

bajo costo,

comodidad,

efecto red… estos son elementos que conforman una barrera real y diversa.

Koums presenta una serie de preguntas muy prácticas para ayudar a los inversores a responder tras su investigación: ¿Realmente entiendes esta empresa?,

¿Tiene una barrera competitiva sostenible o incluso escalable?,

¿En qué parte será más vulnerable en los próximos cinco años?,

¿Existen dependencias de ruta?,

¿Tiene poder de fijación de precios? ¿Cómo lo ejercerá?,

¿Es vulnerable ante una próxima recesión?,

¿Es “antifrágil”?,

¿qué condiciones necesita para replicar este negocio?

¿En cinco años, estará en una posición más favorable,

y con una barrera más amplia?

Escribe que,

“si puedes responder con confianza a estas preguntas,

tendrás una visión clara de lo que realmente importa,

y podrás evaluar con precisión su valor intrínseco.”

Y eso es justo el punto de partida para decidir si puedes tomar decisiones inteligentes.

Me gusta mucho el concepto de “antifragilidad”.

Koums toma la expresión de Nassim Taleb para describir empresas que, en la adversidad, no solo no se deterioran,

sino que absorben perturbaciones externas y crecen.

Por ejemplo, atraer a los mejores clientes y empleados en tiempos de recesión,

o expandirse cuando los competidores tienen problemas… estas empresas no solo mantienen su barrera,

sino que la profundizan y amplían.

Koums también advierte que,

el objetivo de la investigación nunca es “apostar”,

sino mantener la calma y no actuar impulsivamente ante las fluctuaciones del mercado.

Si dedicas suficiente tiempo a entender la empresa,

a seguir sus canales,

a desglosar su barrera competitiva,

tu confianza ante las oscilaciones del precio será mucho mayor.

En cuanto al “precio razonable” real,

Koums cree que debe basarse en el valor intrínseco de la empresa.

El valor de una compañía,

esencialmente, es la suma de los flujos de caja futuros descontados.

Este modelo aparentemente simple,

oculta varias variables clave: tasa de descuento,

calidad del crecimiento,

y la inversión de capital necesaria para sostener ese crecimiento.

Da un ejemplo de valoración muy claro (supone una tasa de descuento constante del 10%):

• si una empresa crece un 15% anual,

y no requiere inversión adicional de capital,

su valoración puede ser 26 veces su beneficio actual;

• si toda la ganancia debe reinvertirse para mantener el crecimiento,

el valor cae a 16 veces;

• si la tasa de crecimiento es del 5%,

los valores en los dos escenarios son 14 y 7 veces, respectivamente;

• en un horizonte de 30 años con interés compuesto,

el crecimiento del 15% genera un valor 87 veces mayor,

mientras que el 5% solo 4.5 veces.

Este modelo muestra la importancia de buscar empresas con baja demanda de capital y potencial de crecimiento a largo plazo.

Las empresas que crecen sin parar pero queman mucho dinero,

y cuyo retorno de capital está por debajo del costo de capital,

son en realidad “trampas” que parecen atractivas.

Recuerda Koums,

que incluso una buena empresa,

si paga demasiado por ella,

sus beneficios futuros pueden verse muy reducidos.

La valoración no es un “final” irrelevante,

sino una etapa crucial en la inversión.

Además,

destaca dos dimensiones que a menudo se pasan por alto:

Primero, hay que centrarse en “retornos para los accionistas”—es decir, el flujo de caja libre después de gastos de mantenimiento de capital,

no solo en EBITDA;

Segundo, hay que analizar la estructura de capital.

Cuanto mayor sea la deuda,

más volátil será el valor del patrimonio.

Porque la deuda hay que pagarla,

y el retorno para los accionistas depende de ello.

Por último,

reitero la frase de Koums en el texto,

“Cuanto más simple, mejor.

En inversión,

la complejidad no aporta retornos adicionales.”

Se siente un poco como la “alma” de Charlie Munger,

jaja,

porque Munger siempre dice,

“Nos encanta mantener las cosas simples.”

Por cierto,

Todd Koums en realidad empezó con Munger,

y tras varias conversaciones profundas, fue recomendado a Buffett.

Recuerda,

todo lo simple no significa simplificación superficial,

sino que está basado en entender la esencia.