Quando a ordem impede a inovação: O caos controlado da banca

A indústria bancária tem vindo a aperfeiçoar o controlo há décadas: fluxos de processos certificados pela regulamentação, equipas de risco a analisar todos os cantos e vastos sistemas desenhados em torno da estabilidade. Se a banca fosse uma nave espacial, o piloto automático estaria definido e a missão seria clara.

Resumo

• A força dos bancos em controlo e gestão de risco também limita a inovação, tornando o “caos controlado” — pequenas equipas autónomas, semelhantes a startups dentro dos bancos — essencial para uma verdadeira transformação.
• Unidades internas de capital de risco podem funcionar como sondas para novos modelos e tecnologias, combinando as vantagens de escala dos bancos com a agilidade das startups, enquanto operam dentro das balizas de conformidade.
• Os bancos que prosperarem serão aqueles que desenharem deliberadamente estruturas internas que permitam experimentação, iteração rápida e exploração de áreas emergentes como tokenização, IA e finanças embutidas.

Neste tipo de ambiente, a transformação não virá de fora. Para os bancos, virá de dentro, através de caos controlado com pequenas equipas independentes dentro dos bancos, libertas (dentro do razoável) para experimentar. Esta abordagem desafia a história valorizada de que os bancos permanecerão para sempre como fortalezas inexpugnáveis, resistindo à disrupção.

O paradoxo da força da banca

Atualmente, os bancos gerem operações enormes, respondem a exigências de conformidade e supervisionam uma governação complexa. Não surpreende que tenham desenvolvido uma grande aptidão para o controlo. Contudo, essa força é também uma fraqueza. Porque, no momento em que se constroem sistemas para minimizar todo o risco, minimiza-se também o espaço para a experimentação (e para o erro).

As grandes empresas podem inovar. Mas só se criarem zonas onde a tentativa, a exceção e a divergência são permitidas. Na banca, o desafio é especialmente agudo. As instituições têm fortes incentivos para manter o controlo, preservar a confiança e a estabilidade, e receiam permitir experiências que possam pôr em causa a reputação ou a conformidade.

Mas é precisamente essa cautela que as impede de perguntar: “E se permitirmos pequenos bolsões de desordem controlada? E se dermos a alguns inconformistas espaço para agir como uma startup dentro do banco?”

Porque é que o “caos controlado” é o próximo passo necessário

O conceito de caos aqui pode soar alarmante. Mas, na realidade, trata-se de um estado de tensão produtiva, um espaço entre a total consistência e a disrupção desenfreada. A ideia encontra a realidade, a autonomia interna encontra as restrições externas. Na ciência da complexidade, isto é muitas vezes chamado de “borda do caos”, um ponto ótimo onde os sistemas adaptativos prosperam.

Em termos bancários práticos, isto significa uma equipa a operar dentro de um banco que pensa como uma startup, com ciclos rápidos, produtos mínimos viáveis e feedback do utilizador. A equipa procura deliberadamente a fricção e usa essa fricção para aprender o que o sistema pode suportar, não aceitando simplesmente o que o sistema atualmente tolera. E, no entanto, opera sob o guarda-chuva de governação e conformidade do banco.

A fricção não é o inimigo; é o sinal de possibilidade. Sem ela, está-se simplesmente a refinar o que já se faz, em vez de descobrir o que se poderia fazer.

Unidades internas de capital de risco: A força oculta da reinvenção bancária?

Os bancos não têm de esperar que fintechs externas revolucionem o sistema. Podem criar unidades internas de capital de risco ou laboratórios que existem dentro da instituição, mas operam com a lógica de uma startup.

Estas unidades internas diferem das startups externas: aproveitam as capacidades do banco (marca, conformidade, distribuição), mas escapam à sua inércia. Bem executadas, criam um modelo operativo duplo: um lado mantém o motor bancário convencional a funcionar, o outro olha para o horizonte seguinte.

Estas unidades tornam-se sondas para novos modelos de negócio, novos comportamentos de clientes e novas áreas tecnológicas. Permitem à instituição recuperar a agência sobre a sua própria transformação, em vez de a externalizar totalmente para disruptores externos.

Lições de uma carreira bancária

Vi em primeira mão como a aversão ao risco se transforma gradualmente em medo do risco. Uma pequena falha num produto desencadeia escrutínio ao nível do conselho de administração — o ambiente muda. “Vamos simplesmente não tentar nada que possa falhar.” Essa mentalidade mata mais ideias do que qualquer concorrente. Percebi como era difícil sobrepor a energia de uma startup à burocracia bancária.

Hoje vejo o outro lado. Quando uma equipa tem permissão para construir, testar, falhar, reportar com transparência, torna-se um laboratório de inovação enquanto respeita o negócio principal do banco. Resulta em experimentação com tokenização, finanças baseadas em IA e classes de ativos emergentes — verdadeiras explorações do que o banco pode vir a ser.

Porque é que as narrativas tradicionais de disrupção falham

Grande parte dos comentários sobre fintech assume que os bancos serão disruptados de fora. Mas os bancos continuam altamente lucrativos, fortemente capitalizados e integrados na infraestrutura da economia. A aposta mais inteligente não é na extinção, mas na reinvenção interna.

Na verdade, a incerteza e a inovação interagem de formas surpreendentes. Alguns sugerem que a inovação, por si só, não garante melhor desempenho, mas apenas quando emparelhada com estruturas e governação adaptativas é que realmente importa.

O que isto significa: não se pode simplesmente libertar o caos e esperar o melhor. É preciso desenhá-lo. Selecionar a equipa, definir a governação, alocar orçamento, definir métricas e moldar um mandato claro.

Construir a arquitetura certa para o movimento interno

Não há atalhos. Desenhar uma unidade de capital de risco dentro de um banco resume-se a escolhas: estrutura, governação, financiamento, métricas e cultura. Para a banca, é necessário especial atenção aos fios condutores da conformidade, barreiras de segurança da informação e limiares reputacionais. E ainda liberdade para pilotar, falhar e aprender — em simultâneo.

Dê à equipa segurança psicológica. Deixe claro que o fracasso inicial faz parte da aprendizagem. Defina limites claros, mas suficientemente ambíguos para explorar. Permita-lhes perguntar “e se?” e não apenas “e agora?” Construa ciclos de feedback robustos: teste pequenos programas, meça o que o padrão bancário não consegue medir, ajuste rapidamente, itere com ousadia.

A maior densidade de inovação surge não em caos pelo caos, mas nesta região de transição de “borda”.

O que está em jogo: quem permanecerá relevante?

À medida que a tokenização, web3, IA e finanças embutidas aceleram, os bancos que se agarram apenas ao controlo podem acordar para a irrelevância. Mas o controlo simultâneo e a experimentação — é aí que reside o futuro. As finanças embutidas, por exemplo, estão já a mudar a forma como os serviços financeiros serão entregues e consumidos.

Quanto mais controlo se insiste, mais inovação se suprime. Quanto mais se exige programas perfeitos, mais se adia a verdadeira aprendizagem.

Os bancos que incorporarem unidades inconformistas não só sobreviverão, como liderarão porque saberão explorar novos modelos de negócio, como fazer parcerias com comunidades em crescimento (gaming, ativos tokenizados, nativos digitais) e como lançar iniciativas que são orientadas pelo cliente, capacitadas pela tecnologia e credíveis institucionalmente.

Por outro lado, bancos que tratam a inovação como um projeto isolado ou externalizam a disrupção indefinidamente perderão a mudança estrutural. O próximo ciclo de valor nas finanças será para quem se reestruturar internamente, não para quem esperar que a tempestade passe.

O que defendo não é caos pelo caos. É caos controlado, um desenho deliberado de tensão dentro do sistema, uma autonomia dentro do alinhamento. É exploração responsável.

Ala Aljayyusi

Ala Aljayyusi é o Diretor Executivo da CBIx, onde lidera estratégia, operações e iniciativas de construção de novas áreas de negócio que ligam as finanças tradicionais às tecnologias emergentes. Juntou-se à CBIx após cinco anos no Commercial Bank International (CBI), onde foi Vice-Presidente Sénior e supervisionou produtos e segmentos de retalho. Durante o seu tempo no CBI, impulsionou o crescimento da carteira, fortaleceu os quadros de conformidade e promoveu a inovação de produtos em toda a oferta de retalho do banco. Ala ocupou cargos de liderança sénior em instituições como Deutsche Bank, Barclays, DIFC, Dubai Properties, Mawarid Finance e Tamweel, adquirindo experiência em banca corporativa, finanças de retalho, estratégia de produto e ambientes regulados. Com duas décadas de experiência no setor, Ala é reconhecido pela sua capacidade de combinar clareza estratégica com disciplina operacional — transformando compreensão regulatória, especialização em produto e visão de mercado em soluções financeiras que inovam de forma responsável e geram impacto mensurável.