La crisis de gobernanza de ENS

Autor: Chao Fuente: @chaowxyz

El 18 de noviembre de 2025, Nick Johnson, fundador de ENS, escribió en un foro lo siguiente:

"Las luchas políticas dentro del grupo de trabajo ya han cobrado su precio en ENS DAO, expulsando a muchos contribuyentes enfocados — y aún más se irán al terminar este mandato.

Con el estado actual, estamos yendo hacia una situación en la que: todos los que son serios, enfocados y capaces, o son expulsados o se les bloquea la participación, lo que lleva a que el liderazgo de DAO caiga en manos de quienes carecen de experiencia, son demasiado obstinados para irse, o tienen incentivos externos que no están alineados con el protocolo."

Luego añadió una frase:

“Si te preocupa que esté hablando de ti, no, por supuesto que no — eres uno de los buenos.”

Esa frase parece un consuelo, pero en realidad es una ironía mordaz. En una organización que se autodenomina “descentralizada”, incluso las críticas del fundador deben estar protegidas por una capa de protección. Esa frase en sí misma es un síntoma.

I. La rebelión del secretario

Todo empezó hace una semana.

El 14 de noviembre de 2025, el secretario de ENS DAO, Limes, propuso una revisión de estado, cuya idea principal era simple: al finalizar el sexto mandato (31 de diciembre de 2025), se terminaría la operación de los tres grupos de trabajo: gobernanza principal, ecosistema y bienes públicos.

En la estructura de ENS, el secretario no es un simple asistente. Si los responsables son los jefes de cada departamento, el secretario es el núcleo administrativo de toda la DAO.

Limes es un participante a largo plazo en ENS DAO, con cuatro años como responsable y dos como secretario. Es el operador clave de este sistema. Cuando una persona así propone desmantelar la estructura en la que trabaja, eso dice mucho.

Sus motivos son directos:

Primero, aquí no hay incentivo para decir la verdad.

“Cuando los fondos futuros dependen de las relaciones interpersonales, tu incentivo se vuelve no dañar los sentimientos de los demás. ‘Apoyo tu propuesta, tú apoyas la mía’ se vuelve la norma. Este modelo prioriza la seguridad psicológica en lugar de la búsqueda de la verdad, y sin buscar la verdad, solo se obtienen malos resultados.”

Segundo, aquí no se puede eliminar a los inaptos.

“Los grupos de trabajo no pueden filtrar quién puede participar. Las organizaciones tradicionales eligen a los miembros del equipo y, si es necesario, los despiden; en cambio, los grupos de trabajo son por defecto abiertos, y la contribución se acumula según la disponibilidad, no por capacidad. La realidad es que los contribuyentes malos hacen que los buenos se vayan.”

Su conclusión es: estos problemas no se pueden resolver mejorando los procesos; son inherentes a la estructura de los grupos de trabajo. La única salida es cerrar estos grupos.

II. Lista de fuga de talentos

Tras la publicación de Limes, un contribuyente llamado ENSPunks.eth — un abogado con más de diez años de experiencia en derecho corporativo — escribió un comentario más agudo:

“La cultura es tóxica, llena de controles, conflictos de interés y autofinanciamiento. Cuando digo esto, me ignoran. Pero los talentos que ya se han ido dicen mucho más: programadores, doctores en matemáticas, varios abogados (incluyéndome), e incluso un físico teórico. Pocos reconocen lo difícil que es atraer a este nivel de talento, y mucho menos por qué los expulsaron.”

Puso dos ejemplos concretos:

Uno, sobre los estatutos. El DAO paga a no abogados para redactar contenidos que en esencia son trabajos legales, rechazando a un abogado corporativo senior que ofrecía una tarifa más baja. Resultado: han pasado tres años, aún no hay estatutos, se ha malgastado dinero y se han perdido talentos.

Otro, sobre la política de conflictos de interés. “Las partes con conflicto de interés controlan el proceso de adopción de políticas, por lo que nada realmente sucede. Es un ciclo de retroalimentación negativa — casi no hay espacio para nuevos contribuyentes.”

Luego dijo una frase significativa: “Un mayor centralismo no es la solución a un fondo descentralizado. Cambiar una cultura tóxica es difícil; empieza con preguntar — y, desafortunadamente, preguntar es exactamente lo que se les dice a los contribuyentes que no hagan, incluso en reuniones de grupos de trabajo, cuando se discuten temas importantes como la responsabilidad personal.”

Preguntar está prohibido. Esas seis palabras explican más que cualquier discurso largo.

III. La mediocridad institucionalizada

Un mes después, otro participante profundo, clowes.eth, publicó un análisis sistemático titulado “De la parálisis a la estructura: reparando la gobernanza de ENS”. Su observación es más fría, pero las conclusiones igualmente duras:

“Durante la mayor parte de 2025, participé en todas las llamadas de los tres grupos de trabajo cada semana. Al final, dejé de asistir porque sentí que no era el mejor uso de mi tiempo.”

Su evaluación de los tres grupos de trabajo es: los bienes públicos hacen lo que se supone que deben hacer — financian algunos bienes públicos excelentes; la gobernanza principal hace bien las tareas administrativas, pero pocas iniciativas nuevas de gobernanza se impulsan completamente; el ecosistema ofrece una plataforma de exhibición, pero no muestra un crecimiento evidente.

Pero lo que realmente le preocupa es otra cosa:

“Mi mayor inquietud respecto a los tres grupos de trabajo es que, en este año, casi no ha habido nuevos participantes. Menos aún, nuevos que participen activamente en las discusiones. Lamentablemente, estos indicadores nunca se han cuantificado, porque nunca se han medido.”

Una organización abierta, en un año, sin que realmente participen nuevos miembros. Es un dato en sí mismo.

La explicación de clowes.eth es:

“La gobernanza descentralizada simplemente no puede empoderar ni incentivar a quienes tienen las habilidades para liderar el desarrollo de grandes protocolos. Las personas capacitadas tienen muchas opciones y se espera que operen en un proceso político sin garantías laborales, sin continuidad a largo plazo, sin una propiedad real.”

En otras palabras, este sistema elige a las personas equivocadas. Elige a quienes están dispuestos a jugar el juego político, y no a quienes realmente pueden impulsar el desarrollo del protocolo. Elige continuidad, pero no necesariamente capacidad.

Y en esa línea, la frase más precisa de todo el artículo:

“Los participantes evitan compartir sus opiniones porque eso tendría consecuencias políticas. Finalmente, los problemas permanecen sin resolverse, no se hace nada, la mediocridad se vuelve la norma.”

IV. La distorsión de los incentivos

¿Y por qué pasa esto?

Volvamos al diagnóstico inicial de Limes: cuando los fondos futuros dependen de las relaciones, el incentivo es no dañar los sentimientos.

Este es un problema clásico de la economía institucional, conocido en la academia como “log-rolling” (intervenciones mutuas en votaciones). En un entorno que requiere colaboración repetida, si hoy criticas mi propuesta, quizás mañana no apoyes la tuya. Con el tiempo, todos aprenden a callar, a apoyarse mutuamente, a esconder la verdad en el corazón.

Esta estructura de incentivos genera tres consecuencias:

Primero, selección adversa.

Las personas capaces tienen opciones; pueden irse. Las que no tienen alternativa se quedan soportando. Esto hace que quienes tienen cosas que decir y capacidad para decirlas, sean los más propensos a irse. La lista de talentos que dejó ENSPunks.eth es evidencia.

Segundo, la ley de las monedas malas expulsando a las buenas.

Limes lo dice claramente: “Los malos contribuyentes hacen que los buenos se vayan.” Cuando una organización no puede eliminar a los no aptos, los buenos optan por votar con los pies.

Tercero, la calidad de las decisiones disminuye.

Eugene Leventhal, de Metagov, mencionó en una discusión un consenso impactante del sector: “Puedes subir los costos de servicios o productos de un DAO al doble o triple de los de una organización tradicional, y eso es aceptado.”

Eso se llama “prima DAO” — el costo de la descentralización. Pero la pregunta es: ¿es ese costo estructural o se puede cambiar?

V. La maldición de la apertura

Aquí hay una paradoja real que hay que afrontar.

Un participante llamado jkm.eth dice que, cuando conoció ENS DAO por primera vez, “fue sorprendido por su carácter más abierto que casi cualquier otro DAO”. Es esa apertura la que le permitió ingresar en este ecosistema.

Pero el problema que señala Limes también radica en esto: los grupos de trabajo “no pueden filtrar quién puede participar”, “acumulan contribuyentes según la disponibilidad, no por capacidad”.

La apertura es tanto una ventaja como una debilidad del DAO.

En otros DAO, jkm.eth ha visto problemas opuestos: los nuevos talentos no pueden entrar, mientras que los internos que estaban desde el principio ocupan todos los espacios. Pero en ENS, el problema ha llegado a otro extremo: los umbrales son tan bajos que no hay filtro de calidad.

Es un dilema: si pones un umbral, violas el espíritu de descentralización; si no, no puedes garantizar la calidad de los participantes. Y cuando no se puede garantizar la calidad, los buenos se van.

VI. La encrucijada del fundador

Nick Johnson es el fundador del protocolo ENS y miembro del consejo de ENS Foundation. Cuando dijo esa frase — sobre las luchas políticas que expulsan contribuyentes, y sobre el DAO que se dirige a ser controlado por incompetentes — asumió un riesgo.

Como fundador, sus palabras tienen peso, pero también una mayor responsabilidad. Debe equilibrar “decir la verdad” y “mantener la estabilidad de la organización”. Eligió decir la verdad, pero añadió esa frase protectora: “Si te preocupa que esté hablando de ti, no, por supuesto que no — eres uno de los buenos.”

Esa frase es irónica porque revela un hecho: incluso el fundador, en una organización que él mismo creó, necesita pedir disculpas antes de decir la verdad.

Nick apoya una solución intermedia — “una pausa” en los grupos de trabajo, en lugar de “suprimirlos”. Propone que se busque una “solución sostenible a largo plazo”, como contratar a una empresa de gestión para encargarse de las operaciones diarias de DAO. Pero también reconoce que, como miembro del consejo, le preocupa si DAO podrá cumplir sus obligaciones legales sin contribuyentes profesionales.

Es una consideración pragmática: ¿quién dice la verdad cuando todos los que la dicen se van?

VII. Dos bandos

La discusión rápidamente se dividió en dos campamentos.

Uno propone: primero, evaluar, y luego decidir.

James presentó una propuesta de “revisión”, que incluye una auditoría completa de los gastos de ENS DAO en los últimos dos años, incluyendo subvenciones, proveedores de servicios, grupos de trabajo, todo el gasto de fondos DAO. Sostiene que antes de decidir sobre cambios estructurales importantes, hay que entender la situación.

Invitó a una organización independiente llamada Metagov para liderar esta revisión, con un presupuesto entre 100,000 y 150,000 dólares.

La propuesta fue cuestionada por Nick: “Gastar más de 100,000 dólares para buscar gastos ineficientes e innecesarios parece una broma, espero que todos puedan ver la sarcasmo en eso.”

La respuesta de James fue: considerando que DAO gasta más de 10 millones de dólares al año, esos 100,000 representan solo el 1%. En comparación con la evaluación de impacto en organizaciones de escala similar, es aceptable.

El otro bando aboga por: acción inmediata, aprender haciendo.

Limes y sus apoyadores creen que el problema ya es claro, y no hace falta gastar dinero o tiempo en “revisar”. La vía correcta es actuar directamente.

Un empleado de ENS Labs llamado 184.eth dice más directo: “Si pasa la ‘revisión’, todavía apoyo firmemente disolver los grupos de trabajo hoy mismo, pase lo que pase. Es un paso necesario para avanzar; no podemos seguir tolerando estructuras que todos reconocen que están rotas e ineficaces.”

Otro responsable, slobo.eth, anunció que, independientemente del resultado, renunciará el 1 de enero de 2026 y no participará en ninguna extensión de mandato.

VIII. ¿Quién dijo la verdad?

En esta discusión, un comentario merece especial atención.

clowes.eth en su artículo largo escribió:

“ENS Labs actualmente son los desarrolladores clave del protocolo. Reciben 9.7 millones de dólares anuales del DAO, con autorización para construir ENSv2 — Namechain. Antes de que existiera el DAO, el protocolo fue desarrollado por True Names Ltd, y muchos de los fundadores y contribuyentes iniciales todavía trabajan en Labs.”

Luego señala un hecho que pocos se atreven a decir públicamente:

“Personalmente, no dudo que desde el principio hubo intenciones sinceras de descentralización. Pero las intenciones solo llegan hasta cierto punto. En la práctica, las acciones recientes de Labs no han impulsado realmente la gobernanza en dirección a la descentralización.”

Da ejemplos: el trabajo en Namechain sigue siendo muy opaco; sus políticas respecto a DNS y ICANN son opacas; los contribuyentes externos no tienen visibilidad clara sobre planes o estrategias.

Y concluye con una frase aún más aguda:

“Si por razones legales Labs necesita mantener la confidencialidad, no hay problema — pero esas cosas no deberían ser confidenciales para el DAO. Deberían ser confidenciales en representación del DAO. Ahora, Labs es esa capa opaca. Debería ser el DAO.”

Este párrafo toca la contradicción central en la gobernanza de ENS: un DAO que controla fondos, pero que no puede supervisar realmente a las entidades que usan esos fondos.

IX. El coste institucional de decir la verdad

Retrocedamos un paso y analicemos la cuestión en general.

La crisis que enfrenta el DAO de ENS refleja un problema que enfrentan todas las organizaciones basadas en consenso. En una empresa, el jefe decide y asume las consecuencias; en un DAO, las decisiones requieren consenso, pero ¿quién asume el coste de decir la verdad?

Decir la verdad tiene tres costes:

Primero, el coste relacional. Criticar una propuesta significa ofender a esa persona. En un entorno de colaboración repetida, esto es un coste real.

Segundo, el coste político. Señalar problemas públicamente puede ser visto como “falta de unidad” o “hacer ruido.” ENSPunks.eth afirmó que le dijeron que no preguntara en las reuniones, eso es un ejemplo del coste político.

Tercero, el coste de oportunidad. Dedicar tiempo a decir la verdad, impulsar reformas, en comparación con dedicar ese mismo tiempo a construir relaciones o conseguir recursos. En un sistema con incentivos distorsionados, decir la verdad es “trabajo en balde.”

Cuando estos tres costes son altos, la gente racional opta por el silencio. Cuanta más gente calla, más se percibe que decir la verdad es “fuera de lugar”. Los que no encajan, o se van, o aprenden a callar.

Así se forma la “apatía institucional”.

X. Una cuestión más profunda

En la discusión, vegayp propuso una sugerencia interesante: “Los responsables y proveedores de servicios no deberían poder votar durante su mandato.”

La lógica es: privar a ciertos actores de su derecho a votar reduce el espacio para tratos políticos. Si eres responsable, no puedes votar en propuestas que te asignan fondos; si eres proveedor, no puedes votar en la renovación de tu contrato.

Suena radical, pero apunta a una raíz del problema: asumimos que “más participación = mejores decisiones”, pero si los incentivos de los participantes están distorsionados, más participación puede significar más política.

Las empresas tradicionales resuelven esto con jerarquías: el jefe decide y asume las consecuencias. Los DAO intentan resolverlo con consenso: todos deciden juntos y comparten las consecuencias. Pero el problema es que, cuando “todos comparten las consecuencias” en realidad nadie las asume, la calidad de las decisiones se deteriora.

La propuesta de clowes.eth de crear una “empresa operativa” (OpCo), en esencia, busca reconstruir una estructura con jerarquía y responsabilidad dentro del DAO. Propone un liderazgo de tres personas — uno en tecnología, uno en liderazgo, uno en finanzas — con autoridad real para contratar, coordinar y ejecutar.

Es una solución pragmática, un compromiso: usar cierto grado de centralización para ganar en ejecución y responsabilidad.

Epílogo:

La crisis de gobernanza en ENS DAO aún no termina. Las propuestas de revisión y disolución siguen en discusión, la propuesta original fue rechazadapor la comunidad. Tal vez hasta febrero del próximo año no haya nuevas propuestas. La elección se pospuso, y los responsables están decidiendo su continuidad. No se sabe si esta crisis impulsará reformas reales.

Pero, en cualquier caso, que una organización tenga la valentía de reflexionar, desmontar estructuras existentes y buscar cambios, ya es un logro en sí mismo.