Krisis tata kelola ENS

Pengarang: Chao Sumber: @chaowxyz

18 November 2025, pendiri ENS Nick Johnson menulis sebuah kalimat di forum:

“Perjuangan politik dalam tim kerja telah membuat ENS DAO membayar harga, mengusir banyak kontributor yang fokus—dan lebih banyak lagi yang akan meninggalkan saat masa jabatan mereka berakhir. Saat ini, kita menuju ke satu keadaan: semua orang yang serius, fokus, dan mampu akan diusir atau dicegah berpartisipasi, sehingga kepemimpinan DAO jatuh ke tangan mereka yang kurang pengalaman, terlalu keras kepala untuk pergi, atau memiliki insentif eksternal yang tidak sesuai dengan protokol.”

Lalu dia menambahkan:

“Jika kamu khawatir saya sedang mengatakan kamu, tidak, tentu saja tidak—kamu adalah salah satu orang baik.”

Kalimat ini tampaknya sebagai penghiburan, padahal sebenarnya adalah sindiran paling tajam. Dalam organisasi yang mengaku “decentralized”, bahkan pendiri pun harus menambahkan lapisan pelindung sebelum mengkritik kondisi saat ini. Kalimat ini sendiri adalah gejala.

1. Pemberontakan Sekretaris

Cerita dimulai dari seminggu yang lalu.

14 November 2025, sekretaris ENS DAO, Limes, mengeluarkan proposal pemeriksaan suhu, inti usulnya sangat sederhana: pada akhir masa jabatan keenam (31 Desember 2025), mengakhiri operasi tiga tim kerja utama: Meta-Governance, Ecosystem, dan Public Goods.

Dalam struktur ENS, sekretaris bukan sekadar pelengkap. Jika pengurus adalah kepala departemen, sekretaris adalah pusat administratif seluruh DAO.

Limes adalah peserta jangka panjang ENS DAO, menjadi pengurus selama empat tahun dan sekretaris selama dua tahun. Dia adalah operator inti dari sistem ini. Ketika seseorang seperti dia mengusulkan membongkar struktur yang dia sendiri bagian dari situ, itu sudah memberi petunjuk sesuatu.

Alasan dia cukup langsung:

Pertama, tidak ada insentif untuk mengatakan kebenaran di sini.

“Ketika dana masa depan bergantung pada hubungan antar manusia, insentif kamu berubah menjadi tidak menyakiti perasaan orang lain. ‘Saya mendukung usulmu, kamu dukung saya’ menjadi norma. Pola ini lebih mengutamakan keamanan psikologis daripada pencarian kebenaran, dan tanpa pencarian kebenaran, hasilnya pasti buruk.”

Kedua, tidak bisa mengeliminasi orang yang tidak kompeten.

“Tim kerja tidak bisa menyaring siapa yang bisa berpartisipasi. Organisasi tradisional memilih anggota tim dan jika perlu, memecat. Tapi tim kerja bersifat terbuka secara default, mengumpulkan kontributor berdasarkan ketersediaan, bukan kemampuan. Realitasnya, kontributor buruk akan membuat kontributor bagus pergi.”

Kesimpulannya: masalah ini tidak bisa diperbaiki dengan memperbaiki proses, karena intrinsik pada struktur tim kerja itu sendiri. Menutup tim kerja adalah satu-satunya jalan keluar.

2. Daftar Kehilangan Talenta

Setelah Limes memposting, seorang kontributor bernama ENSPunks.eth—seorang pengacara dengan pengalaman lebih dari sepuluh tahun di bidang hukum perusahaan—menulis komentar yang lebih tajam:

“Budaya ini beracun, penuh dengan pengujian, konflik kepentingan, dan perilaku menguntungkan diri sendiri. Saat saya menyuarakan ini, diabaikan. Tapi orang-orang yang sudah pergi jauh lebih menunjukkan masalah: programmer, PhD matematika, beberapa pengacara (termasuk saya sendiri), bahkan seorang fisikawan astrofisika. Sangat sedikit yang menyadari betapa sulitnya menarik talenta caliber ini, apalagi menyingkirkan mereka.”

Dia memberikan dua contoh konkret:

Pertama soal anggaran dasar. DAO membayar non-pengacara untuk menyusun dokumen yang seharusnya pekerjaan hukum, menolak seorang pengacara perusahaan senior yang menawarkan biaya lebih rendah. Hasilnya: tiga tahun berlalu, dokumen dasar belum selesai, dana terbuang, talenta pun pergi.

Kedua soal kebijakan konflik kepentingan. “Pihak-pihak yang memiliki konflik kepentingan mengendalikan proses pengambilan kebijakan, sehingga tidak ada apa-apa yang terjadi. Ini adalah siklus umpan balik negatif yang khas—hampir tidak ada ruang bagi kontributor baru yang benar-benar terlibat dalam diskusi.”

Lalu dia mengucapkan kalimat penuh makna: “Sentralisasi kekuasaan yang lebih besar bukan solusi untuk dana terdesentralisasi. Mengubah budaya beracun ini sulit—mulailah dari bertanya. Sayangnya, bertanya adalah hal yang kontributor diberitahu untuk tidak lakukan, bahkan saat membahas tanggung jawab pribadi dalam rapat tim.”

Bertanya dilarang. Enam kata ini, lebih terang dari apa pun yang panjang lebar.

3. Sistematisasi yang Biasa Saja

Sebulan kemudian, seorang peserta aktif bernama clowes.eth menerbitkan analisis sistematis berjudul “Dari Stagnasi ke Struktur: Memperbaiki Governance ENS”. Pengamatannya lebih tenang, tapi kesimpulannya sama seriusnya:

“Sebagian besar waktu di 2025, saya mengikuti semua panggilan tiga tim kerja setiap minggu. Akhirnya saya berhenti karena merasa itu bukan penggunaan waktu terbaik saya.”

Dia memberi penilaian terhadap ketiga tim kerja: Public Goods benar-benar melakukan tugasnya—membiayai beberapa barang publik yang luar biasa; Meta-Governance cukup baik dalam mengurus tugas administratif, tapi jarang ada inisiatif governance baru yang lengkap; Ecosystem menyediakan platform showcase, tapi tidak menunjukkan pertumbuhan yang nyata.

Tapi yang membuatnya lebih khawatir adalah hal lain:

“Kekhawatiran terbesar saya terhadap tiga tim kerja adalah, selama setahun ini hampir tidak ada peserta baru yang benar-benar aktif diskusi. Lebih buruk lagi, sangat sedikit peserta baru yang benar-benar terlibat. Sayangnya, indikator ini tidak pernah diukur, karena mereka tidak pernah diukur.”

Organisasi terbuka, selama setahun nyaris tidak ada yang benar-benar bergabung aktif. Data ini sendiri sudah menjadi penilaian.

Penjelasan dari clowes.eth adalah:

“Governance terdesentralisasi sama sekali tidak mampu memberdayakan atau memberi insentif bagi mereka yang memiliki kemampuan memimpin pengembangan protokol besar. Orang-orang berbakat punya banyak pilihan, dan diharapkan beroperasi dalam proses politik yang tanpa jaminan kerja, tanpa kontinuitas jangka panjang, dan tanpa kepemilikan nyata.”

Dengan kata lain, sistem ini memilih orang yang salah. Mereka yang mau bermain politik, bukan yang benar-benar mampu menggerakkan pengembangan protokol. Mereka memilih kontinuitas, bukan kemampuan.

Lalu dia menulis satu kalimat paling tepat dalam artikel ini:

“Peserta menghindari berbagi pendapat karena akan ada konsekuensi politik. Akibatnya, masalah tetap menggantung, tidak ada yang dikerjakan, dan kebanyakan orang menjadi biasa saja.”

4. Distorsi Insentif

Mengapa bisa begitu?

Kembali ke diagnosis awal Limes: ketika dana masa depan bergantung pada hubungan, insentifnya adalah menjaga perasaan orang lain.

Ini adalah masalah ekonomi institusi klasik, disebut dalam akademik sebagai “log-rolling” (saling mendukung). Dalam lingkungan yang membutuhkan kolaborasi berulang, jika hari ini kamu mengkritik usul saya, besok saya mungkin tidak akan mendukung usul kamu. Lama-lama, semua belajar diam, belajar “saya mendukung kamu, kamu mendukung saya”, dan menyembunyikan kebenaran dalam hati.

Struktur insentif ini menghasilkan tiga konsekuensi:

Pertama, seleksi terbalik.

Orang berbakat memiliki pilihan untuk pergi; mereka yang tidak punya pilihan, akan bertahan dan menanggungnya. Ini membuat orang yang mampu dan mau bicara jujur semakin sedikit yang bertahan. Daftar kehilangan talenta ENSPunks.eth jadi bukti.

Kedua, uang buruk mengusir uang baik.

Limes menyebutkan dengan jelas: “Kontributor buruk akan membuat kontributor bagus pergi.” Ketika organisasi tidak mampu mengeliminasi orang tidak kompeten, orang yang kompeten akan memilih untuk pergi.

Ketiga, kualitas pengambilan keputusan menurun.

Eugene Leventhal dari Metagov menyebutkan dalam diskusi bahwa: “Kamu bisa meningkatkan biaya layanan atau produk DAO sampai 2-3 kali lipat dari organisasi tradisional, dan itu diterima secara umum.”

Ini disebut “DAO premium”—biaya desentralisasi. Tapi, pertanyaannya, apakah biaya ini struktural atau bisa diubah?

5. Kutukan Keterbukaan

Ada paradoks nyata yang harus dihadapi.

Seorang peserta bernama jkm.eth mengatakan, saat pertama mengenal ENS DAO, “terpesona dengan karakter terbuka yang hampir melebihi DAO lain.” Justru keterbukaan ini memungkinkannya masuk ke ekosistem.

Namun, yang dikatakan Limes juga benar: “Tim kerja tidak bisa menyaring siapa yang bisa berpartisipasi”, “mengumpulkan kontributor berdasarkan ketersediaan, bukan kemampuan.”

Keterbukaan adalah keunggulan ENS, tapi juga kerentanannya.

Di DAO lain, jkm.eth pernah melihat masalah sebaliknya—kontributor berkualitas tidak bisa masuk, dan orang dalam sudah menguasai semua ruang sejak awal. Tapi di ENS, masalahnya berada di ujung ekstrem lain: ambang pintu terlalu rendah sampai tidak ada filter kualitas.

Ini dilema: jika menetapkan batas minimal, bertentangan dengan semangat desentralisasi; jika tidak, tidak bisa menjamin kualitas peserta. Dan ketika tidak bisa menjamin kualitas, orang berbakat akan pergi.

6. Dilema Pendiri

Nick Johnson adalah pendiri protokol ENS dan juga anggota dewan ENS Foundation. Ketika dia berkata—tentang perjuangan politik yang mengusir kontributor, tentang DAO yang menuju ke tangan yang tidak kompeten—dia berisiko.

Sebagai pendiri, kata-katanya berpengaruh, tapi juga membawa tanggung jawab lebih besar. Dia harus menyeimbangkan “berkata jujur” dan “menjaga kestabilan organisasi”. Dia memilih berkata jujur, tapi menambahkan kalimat pelindung: “Jika kamu khawatir saya sedang mengatakan kamu, tidak, tentu saja tidak—kamu adalah salah satu orang baik.”

Kalimat ini ironi karena mengungkapkan kenyataan: bahkan pendiri pun, saat bicara jujur di organisasi yang dia buat sendiri, harus minta maaf dulu.

Nick mendukung solusi kompromi—“menghentikan” tim kerja, bukan “menghapus”. Dia mengatakan butuh “solusi jangka panjang yang berkelanjutan”, misalnya mengontrak perusahaan manajemen untuk menjalankan DAO sehari-hari. Tapi dia juga mengakui, sebagai anggota dewan, dia khawatir apakah DAO mampu memenuhi kewajibannya secara hukum tanpa kontributor profesional.

Ini pertimbangan realistis: siapa yang akan bicara jujur setelah orang yang berani bicara jujur pergi semua?

7. Dua kubu

Diskusi cepat membelah menjadi dua kubu.

Satu pihak berpendapat: evaluasi dulu, baru putuskan.

James mengusulkan sebuah “proposal evaluasi”, menyarankan audit lengkap pengeluaran DAO selama dua tahun terakhir, termasuk dana, vendor, tim kerja, dan semua pengeluaran dari kas DAO. Sebelum keputusan besar, harus tahu kondisi saat ini.

Dia mengundang organisasi independen bernama Metagov untuk memimpin evaluasi ini, dengan anggaran sekitar 100-150 ribu dolar AS.

Usulan ini mendapat kritik dari Nick: “Menghabiskan lebih dari 100 ribu dolar untuk mencari pengeluaran yang tidak efisien dan tidak perlu, terdengar seperti lelucon, dan saya berharap pembaca bisa menangkap sindirannya.”

James membalas bahwa, mengingat pengeluaran DAO lebih dari 100 juta dolar per tahun, 10% itu masih masuk akal dibandingkan penilaian dampak organisasi seukuran tradisional.

Pihak lain menegaskan: langsung bertindak, belajar sambil berjalan.

Limes dan pendukungnya berpendapat masalah sudah sangat jelas, tidak perlu buang waktu dan uang untuk “evaluasi”. Langsung bertindak adalah jalan yang benar.

Seorang karyawan ENS Labs bernama 184.eth lebih tegas: “Kalau ‘evaluasi’ disetujui, saya tetap mendukung langsung membubarkan tim kerja hari ini—segera, apapun hasilnya. Ini langkah maju yang tak bisa lagi menolerir struktur yang sudah dikenal rapuh dan tidak efektif.”

Seorang pengurus lainnya, slobo.eth, mengumumkan bahwa apa pun hasilnya, dia akan mengundurkan diri mulai 1 Januari 2026 dan tidak akan memperpanjang masa jabatan lagi.

8. Siapa yang Berani Bicara Jujur?

Dalam diskusi ini, ada satu orang yang patut diperhatikan secara khusus.

clowes.eth dalam tulisannya menulis:

“ENS Labs saat ini adalah pengembang utama protokol. Mereka menerima dana sekitar 9,7 juta dolar AS setiap tahun dari DAO, dan diberi mandat membangun ENSv2—Namechain. Sebelum DAO ada, protokol ini dibangun oleh True Names Ltd, dan banyak pendiri serta kontributor awal masih bekerja di Labs.”

Lalu dia menunjukkan sebuah fakta yang jarang diungkap secara terbuka:

“Secara pribadi, saya tidak meragukan niat awal yang tulus untuk desentralisasi. Tapi niat hanya sampai sejauh tertentu. Dalam praktiknya, tindakan Labs akhir-akhir ini tidak benar-benar mendorong governance menuju desentralisasi.”

Dia memberi contoh: pekerjaan Namechain masih sangat tidak transparan; strategi mereka terkait DNS dan ICANN tidak terbuka; kontributor eksternal tidak punya kejelasan tentang rencana atau strategi mereka.

Lalu dia mengucapkan kalimat yang lebih tajam:

“Kalau ada alasan hukum mengharuskan Labs menjaga kerahasiaan, tidak masalah—tapi hal-hal ini seharusnya tidak dirahasiakan dari DAO. Seharusnya mereka rahasiakan atas nama DAO. Sekarang, Labs menjadi lapisan tidak transparan itu. Seharusnya itu adalah DAO.”

Kalimat ini menyentuh inti kontradiksi governance ENS: sebuah DAO yang mengendalikan dana, tapi tidak mampu mengawasi secara efektif entitas yang menggunakannya.

9. Biaya Sistem Berbicara Jujur

Mari mundur sedikit, lihat masalah ini secara umum.

Masalah yang dihadapi ENS DAO sebenarnya adalah masalah yang dihadapi semua organisasi yang bergantung pada konsensus. Dalam perusahaan, bos bisa memutuskan dan menanggung konsekuensinya; di DAO, keputusan harus melalui konsensus, tapi siapa yang menanggung biaya berani bicara jujur?

Ada tiga biaya utama untuk jujur:

Pertama, biaya hubungan. Mengkritik usul seseorang berarti menyinggung orang itu. Dalam lingkungan kolaboratif berulang, ini biaya nyata.

Kedua, biaya politik. Mengungkapkan masalah secara terbuka bisa dianggap sebagai “tidak solid”, “mengganggu”. ENSPunks.eth pernah diberi tahu untuk tidak bertanya dalam rapat, itu contoh biaya politik.

Ketiga, biaya peluang. Menghabiskan waktu untuk bicara jujur dan reformasi lebih boros daripada membangun hubungan dan mengumpulkan sumber daya. Dalam sistem yang terdistorsi insentif ini, bicara jujur adalah pekerjaan yang tidak mendatangkan manfaat langsung.

Ketika ketiga biaya ini tinggi, orang akan memilih diam. Semakin banyak diam, semakin banyak yang bicara tidak jujur. Orang yang tidak jujur akan keluar, dan orang jujur sulit bertahan.

Ini adalah mekanisme terbentuknya “sistem bisu” secara institusional.

10. Masalah Lebih Dalam

Dalam diskusi, vegayp mengusulkan sebuah saran menarik: “Pengurus dan penyedia layanan selama menjabat tidak boleh memberi suara.”

Logika usulan ini: dengan mencabut hak suara mereka, mengurangi ruang transaksi politik. Jika kamu pengurus, kamu tidak bisa memberi suara untuk usulan yang memberi dana ke kamu; jika kamu penyedia layanan, kamu tidak bisa memberi suara untuk memperpanjang kontrakmu.

Ini terdengar ekstrem, tapi mengarah ke sebuah masalah akar: kita berasumsi “lebih banyak partisipasi = keputusan lebih baik”, tapi jika insentif peserta terganggu, lebih banyak partisipasi justru bisa berarti lebih banyak politik.

Perusahaan tradisional mengatasi ini dengan hierarki—bos membuat keputusan dan menanggung konsekuensinya. DAO berusaha menyelesaikan dengan konsensus—semua bersama membuat keputusan dan berbagi tanggung jawab. Tapi masalah muncul ketika “berbagi tanggung jawab” berbalik menjadi “tak ada yang bertanggung jawab”. Maka, kualitas keputusan menurun.

Usulan clowes.eth tentang “perusahaan operasional” (OpCo) adalah membangun struktur hierarki, bertanggung jawab, di dalam DAO. Dia menyarankan tiga orang sebagai pimpinan—teknologi, kepemimpinan, keuangan—yang memiliki kekuasaan nyata untuk merekrut, mengoordinasi, dan menjalankan.

Ini adalah solusi pragmatis, meskipun kompromi: menggunakan tingkat sentralisasi tertentu untuk mendapatkan efektivitas dan akuntabilitas.

Penutup:

Krisis governance ENS DAO masih jauh dari selesai. Usulan review dan pembubaran masih dalam diskusi, usulan awal sudah ditolak komunitas. Mungkin baru keluar proposal baru sekitar Februari tahun depan. Pemilihan ditunda, pengurus sedang memilih jalan. Apakah krisis ini akan melahirkan reformasi sejati, masih belum pasti.

Tapi, satu hal yang pasti, organisasi yang mampu refleksi diri dan berani membongkar struktur lama adalah pencapaian tersendiri.